نماذج تفعيل إدارة الجودة الشاملة: ثالثا- النموذج الأمريكي

ثالثا: النموذج الأمريكي للجودة.

يدعى هذا النموذج بنموذج بالدريج نسبة إلى مالكوم بالدريج ، حيث خصصت الجائزة بإسمه تم إقرارها بشكل قانوني عام 1987م، حيث تمنح للمؤسسات الأمريكية التي تنجح في تطبيق معايير نموذجية و يشرف على هذه الجائزة و على المؤسسات المتنافسة للحصول عليها المعهد الوطني للمعايير و التكنولوجيا الأمريكية.

يقدم المهتمون بهذه الجائزة عرضا سنويا مفصلا لأنظمتهم الإدارية المتبعة و التي تستجيب لمعايير الأداء المتميز، هذه الجائزة تقوم على مجموعة من المفاهيم الأساسية إضافة إلى معايير محددة و ضرورية لتحقيق التميز في الأداء حسب نموذج بالدريج، و يتلقى المتقدمون للحصول على الجائزة ردا مفصلا حول نقاط قوة مؤسساتهم و فرص تحسين أدائها، و ذلك من خلال فريق مستقل من المختصين، و يرجع القرار الأخير إلى هيئة من الحكام اللذين يقومون باختيار المؤسسة الفائزة بالجائزة و ذلك بعد القيام بزيارة ميدانية لها.

أما عن المؤسسات التي تستفيد من الجائزة فهي كل المؤسسات الصناعية، الخدماتية، المؤسسات الصغيرة و المتوسطة المعروفة بالمشاريع الصغيرة، المؤسسات التعليمية و المؤسسات العامة في القطاع الصحي، و قد تم دمج المؤسسات غير الهادفة للربح و المكاتب الحكومية عام 2007م ، و تهدف هذه الجوائز إلى تقدير المؤسسات الأمريكية التي أكدت تحقيقها الكامل للجودة.

أولا: المفاهيم الأساسية للنموذج الأمريكي.

تتمحور المفاهيم و القيم لنموذج بالدريج على التوجهات الرئيسية التالية:

1- الرؤيا القيادية: و هي تعنى بالطريقة التي يدير بها القائد مؤسسته ، فعليه أن يحدد توجهات المؤسسة و القيم المراد تحقيقها بالإنسجام مع احتياجات أصحاب المصالح في تلك المؤسسة، و ذلك من خلال تحديد الاستراتيجيات المناسبة لتحقيق الأداء المتميز لضمان استمرار نشاطها، كما يجب على القائد أن يلهم و يحفز و يشجع فريق العمل و أن يكون مثلهم الأعلى.

2- التميز المستمد من سلوك العميل الخارجي: إن العميل الخارجي هو الذي يحكم على أداء المؤسسة و جودتها، لذا على المؤسسة أن تأخذ بعين الاعتبار احتياجاته، و أن تعمل على إشباعها و ذلك قصد إرضائه و كسب ولائه، و للوصول إلى تحقيق ذلك على المؤسسة أن تعمل على خفض نسب الأخطاء و العيوب و شكاوي العملاء.

3- التعلم للمؤسسة و لأفرادها ( عملاء داخليين): إن تحقيق الأداء المتميز للمؤسسة يتطلب التنفيذ الجيد لمداخل التعلم للمؤسسة و أفرادها، و يشمل تعلم المؤسسة كل من التحسين المستمر و القيادة نحو أهداف متجددة، و ينتج هذا التعلم من حلول المشاكل التي تم التوصل إليها، والأفكار التي يقدمها أفراد المؤسسة لتحسين سير العمل، البحث و التطوير، و كذا القياس المقارن، و حتى انطباعات العملاء الخارجيين.

4- تقدير العاملين و الشركاء: يقصد بتقدير العاملين إشباع احتياجاتهم و تطويرهم و ذلك قصد ضمان مساهمتهم الفعالة في تحقيق أهداف المؤسسة.

5- الإستجابة السريعة: يتوقف نجاح المؤسسات في ظل التغيرات الحالية و البيئة العامة للمنافسة على سرعة الإستجابة و المرونة و ذلك بالاعتماد على أنظمة جديدة و تسهيل نشاط فرق العمل و الإجراءات.

6- التركيز على المستقبل: يجب على المؤسسة إن تتبنى توجهات مستقبلية قوية و تستبق حدوث بعض العناصر كتوقعات العملاء، فرص جديدة للعمل و المشاركة، تطوير القوى العاملة و التطوير التكنولوجي.

7- الإدارة نحو الإبتكار: يقصد بالإبتكار إحداث تغيير معتبر من أجل تحسين منتج المؤسسة و برامجها و عملياتها و خلق قيم مضافة جديدة لأصحاب المصالح في المؤسسة، فعلى الابتكار أن يقود المؤسسة نحو أبعاد جديدة للأداء و نظرا لأهميته يجب أن يصبح جزءا لا يتجزأ من ثقافة المؤسسة.

8- الإدارة بالحقائق: ينتج عن قياس أداء المؤسسة معلومات أساسية تتعلق بالإجراءات المتبعة و النتائج المحققة، و يتم تحليل هذه المعلومات بهدف تقويم أداء المؤسسة مقارنة مع منافسيها أو مع المعايير الموضوعة و اتخاذ الإجراءات اللازمة لتحسين أدائها.

9- المسؤولية الإجتماعية: على المؤسسة أن تحترم مسؤولية اتجاه المجتمع، و ذلك من خلال التركيز على الأخلاقيات و الحفاظ على الحصة العامة و كذا الحفاظ على الموارد الطبيعية، و من خلال عملية التخطيط على المؤسسة أن تتنبأ بكل آثار توزيع، نقل و استعمال منتجاتها.

10- التركيز على النتائج و خلق القيم: يجب أن يتركز قياس أداء المؤسسة على نتائجها، هذه الأخيرة يجب أن تستعمل في خلق موازنة القيم لأصحاب المصالح في المؤسسة من العملاء الداخليين و الخارجيين الموردين و المجتمع ككل، فمن خلالها تتمكن المؤسسة كسب ولائهم و المساهمة في تحقيق النمو الاقتصادي و الاجتماعي للدولة.

ثانيا: معايير النموذج الأمريكي.

يحتوي النموذج الأمريكي على إطار يضم سبعة عناصر هي أساس تقويم المؤسسات من اجل تحديد مستوى تميز الأداء بها و هي على النحو التالي:

1- قيادة ذات رؤية : حيث يجب أن تكون قيادة المنشآت ذات رؤيا و لديها اقتناع تام و حماس كبير لتطبيق منهج إدارة الجودة الشاملة و الإصرار على التطبيق رغم الصعوبات و المعوقات التي تواجه التطبيق في منشآت الخدمات.

2- تغيير ثقافة العاملين: يقصد بهذا العنصر أن يصبح منهج إدارة الجودة الشاملة و التحسين المستمر و القضاء التام على العيوب و العمل ضمن فريق ثقافة سائدة في المنظمة، مع توحيد المفاهيم لدى جميع العاملين على نحو يؤدي إلى سهولة التعامل فيما بينهم عند وضع الخطة الإستراتيجية للمنظمة في ظل تطبيق منهج إدارة الجودة الشاملة.

3- وحدة الثقافة المتعلقة بالجودة: إذ نجد في هذه الحالة أنه لا يكفي تغيير ثقافة العاملين بحيث تتفق مع فلسفة الجودة الشاملة، بل يجب أن تتوافر وحدة الثقافة دون وجود اختلافات أو تباين في المعاني و المفاهيم و كيفية التطبيق و الأبعاد، بحيث ينعكس ذلك على التخطيط الإستراتيجي الذي يعتمد على الجودة الشاملة كوسيلة للتميز، و على الهيكل التنظيمي و أساليب العمل داخل المنشآت المطبقة لمنهج إدارة الجودة الشاملة.

4- التخطيط الاستراتيجي: إذ أن الإعتماد على أسلوب التخطيط الإستراتيجي يحقق الإتفاق على الفلسفة و الإتجاهات و الخطوط العريضة التي تحكم أو توجه أداء المنظمة بصفة عامة، و كذلك الإتفاق على التميز من خلال الجودة، و تحديد أهداف المنظمة بوضوح و دور كل إدارة أو قسم في تحقيق هذه الأهداف و تحديد العملاء المستفيدين و رغباتهم المتعددة و المتباينة عند التعامل مع المنظمة.

5- المنظومة التنظيمية الملائمة: و يقصد بذلك أن تكون المنظومة التنظيمية في ظل التخطيط الإستراتيجي ملائمة لتحقيق أهداف و برامج التخطيط و الإعتماد على المعلومات مع تبادلها بين الأقسام طبقا للحالات التي يتم خدمتها داخل كل قسم و في أكثر من قسم واحد، فضلا عن توافر نظم عادلة و موضوعية للتحفيز و التعليم و التدريب المستمر و تطبيق منهج العميل الداخلي بين الإدارات و الأقسام المحددة في الهيكل التنظيمي للمنظمة و انعكاس دلك على طريقة إدارة العمليات.

6- التركيز على العمليات: و يعني ذلك الإهتمام بأنشطة العمل و ليس نتائج العمل، حيث يهتم العميل في مؤسسات الخدمات بالجودة الوظيفية أو بطريقة أداء الأعمال أو تقديم الخدمات، خاصة عندما يكون من الصعوبة بمكان الحكم على الجودة الفعلية للخدمة المقدمة و التحسين المستمر الذي يؤدي في النهاية إلى تحقيق الجودة للمخرجات ذاتها، ثم اعتبار ما يتحقق من جودة و تميز مقياسا مرجعيا عند مقارنة الأداء الذي يتحقق بعد ذلك و معرفة مدى ما تحقق من تحسين أو تجويد للخدمات، و التعرف على درجة رضاء العملاء الداخليين عن النظام و عدالته و مدى تلبيته لحاجاتهم.

7- تحقيق رضا العملاء: حيث تتعامل منشآت الخدمات عادة مع أعداد كبيرة من العملاء و تسعى إلى تحقيق رغباتهم و طموحاتهم و توقعاتهم عن جودة الخدمة المقدمة لهم و في حالة تحقيق ذلك يكون بمثابة تحقيق للهدف النهائي لنهج إدارة الجودة الشاملة.

و لا يخفى أن توافر تلك العناصر السبعة يترتب عليه التطابق بين رضاء العملاءالداخليين (أفراد، إدارات، أقسام،....الخ) مع رضا العملاء الخارجيين (مستهلكين، جمهور، منظمات عامة، خاصة، مجتمع مدني،...الخ ).