الثقافة التنظيمية الداعمة لإدارة الجودة الشاملة

الثقافة التنظيمية الداعمة لإدارة الجودة الشاملة
الثقافة التنظيمية : هي مجموعة القيم والمعايير والسلوكيات والتصرفات والإشارات وأساليب التعامل والمعاملة التي تصدر عن الموظفين ويلمسها المتعاملين والمجتمع الذي تتواجد فيه المنظمة ( وزارة – إدارة - مؤسسة – شركة - إلخ ) سواء كان داخل أوقات العمل الرسمي أو خارجه.
مفهوم الثقافة التنظيمية :هي امتزاج لثقافات أفراد المنظمة، والتي تتشكل أساسا من القيم والمعتقدات وطرق التفكير والحضارات وتاريخ المنظمة، مضاف إليها كل تصرفات الأفراد واتجاهاتهم فيكون لكل منظمة ثقافتها وشخصيتها التي تتميز بها عن غيرها من المنظمات الأخرى وبالتالـــي يصبح الموظفون ومــع الوقــت يشــعرون ويعرفــون ويعاملــون ويتعاملــونبثقافــة وقيــم وسلوكيات منظمتهم وليس كما اعتادوا عليه قبل أنيصبحوا أعضاء في هذه المنظمة.
والثقافة التنظيمية في أي منظمة تعتبر قوة دافعة ومحركة لتوحيد الطاقات والامكانات نحوتحقيق الأهداف المشتركة وقبول تحمل المخاطرة والتوجه نحو التجديد والتطوير والابتكار
العوامل المكونة للثقافة التنظيمية :
أولاً : عوامل ومتغيرات ملموسة:
- منتجات وخدمات المنظمة
- اسم وشعار المنظمة وأية دلالات أو أشكال أخرى
- بيئة العمل : مباني ومكاتب وفروع خاصة بالمنظمة الأثاث والتصاميمالداخلية والخارجية
- اعلانات ونشرات ومطبوعات المنظمة على اختلافها
- مساهمات وخدمات المنظمة وتأثيرها في المجتمع
ثانياً : عوامل ومتغيرات غير ملموسة :
- سلوكيات وتصرفات الموظفين
- اسلوب وطريقة تعامل الموظفين مع الجمهور والمجتمع بشكلعام داخل وخارج ساعات العمل
- اسلوب الموظفين في تقديم المنتجات والخدمات التي تقدمها المنظمة للمجتمع
- اراء وافكار وتوجهات الموظفين بما يتعلق بالقضايا الاجتماعية
- مدى التزام الموظفين بالصورةالعامة التي تطرحها المنظمة لنفسها داخل المجتمع
-الأمور التي يفتخر بها الموظفون كونهم أعضاء في المنظمة
- شعور الموظفين تجاه المنظمة والصورة التي يحملونها وينقلونها للجمهور الخارجي
- سياسات وإجراءات عمل المنظمة
- سبب وجود المنظمة

والثقافة التنظيمية قائمة في كل المنظمات حيث لا توجد منظمة مهما كانت صغيرة ام كبيرة تخلو من ثقافة تنظيمية معينة، مع العلم بأن المنظمات بشكل عام لا تعمل على ايجاد ثقافتها بوعي وادراك وتخطيط مسبق، وإنما تتكون الثقافة التنظيمية فيها بناء على طبيعة عملها واجراءاتها الداخلية وسياسات الإدارات العليا فيها. حيث تتحول هذه السياسات والاجراءات مع الوقت الى مجموعة من الممارسات والخبرات للموظفين ، والتي تكون وبشكل مباشر ثقافة المنظمة.
ولكن وجود الثقافات التنظيمية على هذا الشكل لن تمكن هذه المنظمات من مواكبة التطورات المتسارعة المحيطة، ولن تمكنها من القيام بعمليات تحول وتطور ناجحة. إلا بإجراء التحويل والتطوير والتغيير والتحديث لمسايرة كل المستجدات والتغيرات المتسارعة
تقع مسئولية وضع وتطوير الثقافة التنظيمية في المنظمة بالدرجة الأولى على الإدارة العليا فعليها أن تساهم بشكل واضح بوضع وتحديد وتشكيل الثقافة التنظيمية الخاصة بالمنظمة وكذلك تحديد مجموعة القيم الجوهرية والسلوكيات والتصرفات التي تتوافق مع أهداف المنظمة العليا والمصالح المشتركة للدولة والإدارة والأفراد الموظفين والمجتمع الذي تتواجد فيه المنظمة
تبرز أهمية الثقافة التنظيمية كونها :
- دليل للإدارة والعاملين فهي تقوم بدور المرشد للأفراد والأنشطة, وكذلك تقوم بتحديد أسلوب وسرعة الاستجابة لاحتياجات العملاء والخدمات المجتمعية.
-إطار فكري فهي توجه الموظفين وتنظم أعمالهم وعلاقاتهم وإنجازاتهم.
- إطار تنظيمي تحدد للعاملين السلوك الوظيفي المتوقع منهم وأنماط العلاقات فيما بينهم من جهة , وبينهم وبين العملاء والجهات الأخرى.
- سمة مميزة للمنظمة فهي مصدر فخر واعتزاز للعاملين فيها وخاصة إذا كانت تؤكد قيماً معينة مثل الابتكار والتميز والريادة والتأثير في المجتمع.
- عنصر فعال ومؤيد للإدارة تساعد الإدارة على تحقيق أهدافها وطموحاتها
- تسهيل مهمة الإدارة وقادة الفرقفهي تمد الموظفين برؤيا واضحة وفهم أعمق للطريقة التي تؤدى بها الأعمال.
- ميزة تنافسية للمنظمة عندما تعمل المنظمة بسلوكيات خلاقة كالتفاني بالعمل وخدمة العميل, وتبتعد عن السلوكيات الروتينية, تكون ثقافة الخدمة هي المعيار والمقياس الرئيسي لنجاح المنظمة.
- عامل مهم لاستقطاب الكفاءات فالمنظمات التي تتبنى قيم الابتكاروالتفوق تستهوي العاملين المبدعين, والمنظمات التي تكافئ التميز والتطوير ينضم إليها العاملونالمجتهدون الذين يرتفع لديهم دافع إثبات الذات
- عنصر جذري يساعد المنظمة لعمليات التغيير فالتغييرات في الثقافة التنظيمية هي جزء أساسي ومتمم للجودة وتحسين الأداء, وأن الجودة تساهم في وضوح رسالة المنظمة والتي تعتبر مفتاحاً رئيسياً للكفاءة التنظيمية.
وتعتبر الثقافة التنظيمية القاعدة القوية والثابتة التي تقف عليها المنظمات لمواجهة التغيرات المتسارعة في المحيط المحلي والعالمي والإطار الذي يساهم في بناء وتطور المنظمة وارتقائها ومواكبة التغيرات والتطورات حيثتعمل كمعادلة تنصهر فيها الشخصية والآنية للأفراد بأهداف المنظمة العليا لتكون الأساس لنجاح عمليات التحول والتطور والعمل بمفهوم الجودة الشاملة والتي تسعى إليها جميع المنظماتلتطبيق خطط وبرامج التحول والتطور المستهدفة
لتساهم بالنهاية في إيجاد القبول لدى كافة المستويات في المنظمة لتبني عمليات التحول والتطور والتجديد بإيجابية واقتناع
مكونات الثقافة التنظيمية :
1- القيم التنظيمية تمثل القيم في بيئة العمل , بحيث تعمل هذه القيم على توجيه سلوك العاملين وبالتالي توجيه جهود المنظمة نحو المستفيد وهي أهم عنصر في الثقافة التنظيمية وهي جوهر فلسفة أي منظمة تسعى إلى النجاح وتحقيق الأهداف
2- المعتقدات التنظيمية هي عبارة عن تصورات مشتركة راسخة في أذهان العاملين في المنظمة ووتدور حول طبيعة العمل والحياة الاجتماعية في بيئة العمل، وكيفية إنجاز الأعمال والمهام الوظيفية
3- الأعراف التنظيمية هي عبارة عن معايير يلتزم بها العاملون في المنظمة على اعتبار أنها مفيدة للمنظمة، وغالبًا ما تكون هذه الأعراف غير مكتوبة وواجبة الإتباع.
4- التوقعات التنظيمية وهي عبارة عن مجموعة من الأشياء المتوقعة التي يحددها أو يتوقعها الفرد من المنظمة وكذلك تتوقعها المنظمة من الفرد، خلال فترة عمل الفرد في المنظمة.
5- الصفات الشخصية للأفراد العاملين وما لديهم من اهتمامات وقيم ودوافع.
6- المعايير والمقاييس
7- السياسات والإجراءات
8- الأنظمة والقوانين
9- الاتجاهات التنظيمية حيث تنعكس خصائص التنظيم الإداري في المنظمة على خطوط السلطة، وأساليب الاتصالات، ونمط اتخاذ القرارات.

10- الأنماط السلوكية أو الأخلاقيات، وما تشتمل عليه من قيم وطرق للتفكير، وأساليب التعامل بين أفراد المنظمة ومع الأطراف الخارجية، وعادة تتكون أخلاقيات المنظمة مما يلي:
- أخلاقيات الأفراد التي يستمدونها من العائلة والدين والأصدقاء والمدرسة ثم المجتمع.
- أخلاقيات المهنة التي ترشد سلوكيات الأفراد في الوظيفة.
- أخلاقيات المجتمع الناتجة من النظام الرسمي القانوني، أو ما ينتج عنه من عادات وممارسات في المجتمع.
ويمكن أن يضاف إلى المكونات السابقة الآتي :
1- الخصائص الوظيفية، ومدى ملائمتها وتوافقها مع الصفات الشخصية للأفراد، حيث يتجه الأفراد إلى المنظمات التي تتفق ثقافتها مع اهتماماتهم وقيمهم ودوافعهم.
2- المنافع التي يحصل عليها الموظف في صورة حقوق مادية ومالية تكون ذات دلالات على مكانته الوظيفية وتنعكس على سلوكياته.
إلا أن هذه المكونات من حيث عددها وقوة تأثيرها تتوقف على اعتبارات مهمة، نذكر منها:
- عمر المنظمة: أي الفترة الزمنية منذ إنشاء المنظمة.
- ثقافة المجتمع: هناك علاقة قوية بين ثقافة المنظمة وثقافة البيئة التي تعمل فيها، باعتبار أن المنظمة جزء أساسي من النظام البيئي الذي تعمل فيه.
- ثقافة الأفراد: يظهر هذا جليًّا في المنظمات العملاقة متعددة الجنسيات.
- التميز والتفوق: سواءً في الإنتاجية أو الجودة أو الخدمات.
- التطور التاريخي: أي أسلوب تقديم الخدمة، تطوير وتحسين جودة المنتج، أو بعض المديرين القادة.
- التوسع والانتشار: كلما كانت المنظمة منتشرة جغرافيًّا أو دوليًّا، كلما دل ذلك على قوة ثقافتها وعراقة تاريخها.

"الثقافة التنظيمية الداعمة لإدارة الجودة الشاملة" عنوان جذاب، لكن المحتوى تكلم اكثر عن مفهوم الثقافة التنظيمية
و السؤال المطروح كيف نخلق ثقافة تنظيمية داعمة لادارة الجودة الشاملة (اشكالية صادفناها اثناء بحثنا)

الثقافة التنظيمية الداعمة للجودة الشاملة :


ويُعرف "أتكنسون" الثقافة التنظيمية بأنها عبارة عن مجموعة من القيم والسلوكيات والقواعد التي تميز المنظمة عن غيرها من المنظمات،هذه الثقافة هي التي تحدد لقوة العمل بالمنظمة كيف تنظر إلى ما تفعله،ولماذا تفعله،وكيف وبأي الوسائل تفعله ،إنها تلخص الطريقة التي تُؤدَى بها الوظائف بالمنظمة.

وهذه البيئة –الثقافة التنظيمية –والتي تحيط بالعاملين تؤثر تأثيرا دالا على قدراتهم،وفى أداء وظائفهم بالفعالية والدقة المطلوبة،لذلك فإن ابتكار وصيانة البيئة الداعمة للجودة –ثقافة مكان العمل– يمثل المظهر والجوهر عظيم الأهمية فى فلسفة الجودة الشاملة ،وهذا ما قد يعنيه Shiba عندما يؤكد أن تنفيذ الجودة لا يعنى فقط ابتكار البنية والعملية التي تسهل صناعة الجودة لكل شخص عامل،ولكن ابتكار البيئة التي من خلالها يصبح لدى الأشخاص دافعية تلقائية لممارسة الجودة بأنفسهم.و ربما يدلل على ذلك أن جوهر الفشل في الكثير من تطبيقات وتجارب تطبيق مدخل TQM يرجع إلى التسرع فى تنفيذ هذا المدخل دون توفير المناخ والثقافة التنظيمية الملائمة.

لذلك فإن فلسفة TQM تنظر إلى المؤسسة ليس فقط كنظام فني وإنما كنظام اجتماعي... وتقوم على أساس تحقيق التكامل بين النظامين،لأنه لا يمكن الحديث عن المشكلات الفنية للجودة بدون الحديث عن الأنظمة الاجتماعية بالمنظمة .ويتكون النظام الاجتماعي من عدد من العوامل تتفاعل مع المكونات الرسمية وغير الرسمية،وهذه العوامل هي:

أ-مكونات ثقافية مثل:القيم،الاتجاهات والمعايير،والأدوار المتوقعة من الأفراد والسمات المميزة لكل مؤسسة من المؤسسات،ب-جودة العلاقات الاجتماعية بين الأفراد والمجموعات فى المؤسسة،ج-العلاقات السلوكية بين أفراد المؤسسة بما فى ذلك من أدوار وظيفية وسبل الاتصال بينهم.
والنظام الاجتماعي له دور وظيفي فى المؤسسة وله تأثير كبير في عوامل عديدة مثل : الدافعية،الإبداع،الابتكار وسلوك الأفراد،وسيادة روح العمل الجماعي...إنه ذو دور فاعل في إنجاح المؤسسات فى تحقيق أهدافها بشكل عام،وفى إدارة الجودة الشاملة بشكل خاص.

ويقع على عاتق الإدارة العليا إيجاد الثقافة التنظيمية الداعمة للجودة الشاملة،حيث يشير Kelner إلى أن نحو-72%-من المناخ التنظيمي يتم ابتكاره من خلال السلوكيات الإدارية للمديرين المباشرين،فالإدارة العليا هي القادرة على إدارة التفاعلات بين الأفراد،وإحداث التوازنات بين قدرات المتعلمين على التفكير والتعلم،وبين الأهداف والأغراض الشخصية للأعضاء والأهداف والأغراض المرتبطة بالمنظمة والمجتمع ككل،إنها فقط– الإدارة العليا –هى التى تستطيع ابتكار البيئة،والتي يشعر العاملون فيها بالراحة تجاه الأفكار المقترحة.

والثقافة التنظيمية الداعمة للتطبيق الناجح والفعال لفلسفة TQM تتضمن العديد من القيم والمبادئ التنظيمية الجوهرية ، يتم عرضها فى الأتى:

أولاً : القيم التنظيمية الداعمة للجودة الشاملة :

تتضمن الثقافة التنظيمية الداعمة لفلسفة TQM العديد من القيم التى تساعد على التطبيق الناجح والفعال لتلك الفلسفة ،من أبرزها:

• الوضوح : وضوح التعهد بالجودة من قبل جميع العاملين بالمنظمة ، ووضوح دور ومسئوليات كل عامل ، وكيف يتناسب أى عمل معين مع المخطط العام لتحقيق جودة المنظمة والوضوح العام حول أين تذهب المنظمة،ولماذا.

• المشاركة:تقوم فلسفة TQM على إشراك كل أعضاء المنظمة من كل الوظائف وعلى كل المستويات من القمة إلى القاع فى عملية تحسين الجودة،وفى حل المشاكل واتخاذ القرارات المتعلقة بأنشطتهم،وذلك فى جميع صور العمل الجماعي المنظم.

• سرعة الاستجابة للظروف المتغيرة:من القيم الأعظم جوهرية في TQM،خلق الثقافة التنظيمية سريعة الاستجابة والتي ترتكز حول حاجات العميل ، وذلك لأن الجودة تمثل سلسلة من الاستجابات لحاجات اجتماعية محددة بدقة فى لحظة هامة واستثنائية بصورة حقيقية.

• التعاون بدلا من التنافس:لقد كانت الفلسفة القديمة هى التنافس،أما الفلسفة الجديدة فهي التعاون بحيث يمكن أن يفوز الجميع ، فالحقيقة أن التعاون يعتبر من العناصر الحيوية في نجاح استراتيجية TQM.

• استبعاد الخوف:إن نظام إدارة الجودة لا يمكن أن يوجد فى المكان الذي يكون الخوف من أساليب السيطرة أو فى المكان الذي لا يوجد فيه جو الاحترام المتبادل،فلكي ينجح نظام إدارة الجودة يجب أن يشعر الناس من كل المستويات بأنهم آمنين على أنفسهم،وعلى وظائفهم لكى يتعاونوا تماما،ويقوموا بلفت الأنظار إلى المشكلات واقتراح حلول لها.

• الوقاية ومنع الأخطاء بدلا من اكتشافها:وهذا يعنى الإقلاع عن استخدام سياسة إطفاء الحرائق firefighting في إدارة الأعمال والشروع في استخدام سياسات وأساليب إدارية تمنع وقوع الأخطاء والمشاكل ، إن فلسفة TQM تعزز مدخل "الأخطاء الصفرية" والذي يعزز الحصول على الأشياء صحيحة من أول مرة عن طريق تأسيس الجودة داخل العملية.

• الحرية والديمقراطية:يقول"دين هوبارد"تكون الكفاءة فى مجمع الرجال الأحرار واجبا أساسيا..إن الأشخاص الذين ينتمون إلى مجتمع ديمقراطي يجب أن يكونوا هم تحديدا الذين يصرون على التميز،وهم الذي يصرون على الوصول إلى معايير الأداء العالية( ويمتلك مفهوم TQM القوة الكافية لتحرير الناس فى العمل لكى يصبحوا أكثر صدقا مع أنفسهم ومبدعين.

• المنهج العلمى فى التفكير:إن التحسين المستمر يقوم على استخدام المدخل العلمى لصناعة التحسينات من خلال تحليل الحقائق وإصدار الأحكام المستندة إليها،واختبار النتائج تجريبيا،وتوفير بيئة لاستخدام أساليب حل المشكلات والمداخل الإحصائية فى النظام.

• القيادة الأخلاقية:إن النتائج المرجوة من الجودة الشاملة لا تتحقق ما لم تتم قيادة الناس بشكل جيد،ولن تتم قيادتهم بشكل جيد ما لم تتم قيادتهم أخلاقيا.ويقول "ديمنج" إن المديرين لم يعد بوسعهم التفويض فى مسئولية الجودة بدرجة أكبر من قدرتهم على التفويض فى المسئولية الأخلاقية.فكلا المسئوليتين تنبعان من القمة،وهما من العناصر الضرورية والجوهرية لأى قيادة.( )
• ارتباط الأقوال بالأفعال:الجودة ليست ما نقوله ولكنها ما نفعله،وبخاصة القيادات لأنها المثل والقدوة لابد وأن تتوافق أقوالهم مع أعمالهم،وذلك لأنه عندما يتناغم قولهم مع عملهم فإنه من المنتظر أن تتولد الحماسة والالتزام فى التابعين لهم،إن TQMهى أكثر من التجول مبتسما بوجه كل شخص فى المؤسسة،إنها الأعمال الواقعية وليست الشعارات الجوفاء.
• الثقة والأمانة:يؤكدPeggy &Sandra أن الأهمية المتعلقة بالثقافة الوديعة التي ملؤها الثقة والأمانة فى بناء بيئة الجودة لا يمكن أن تكون تقديرا مغاليا فيه،إن وجودها يمثل عنصراً أساساً بكل ما فى الكلمة من معنى.ومن ثم فإن مناخ العمل بالمنظمة الساعية للجودة مناخا مفتوحا تملؤه الثقة ويتم فيه تشجيع العمل كفريق والاعتماد على بعضهم البعض.

• أهمية العنصر البشرى– العلاقات الإنسانية:إن فلسفة TQM تعزز من موقع العاملين بالمنظمة،ومن جو العلاقات الإنسانية الداعم لعمليات المنظمة،حيث يقول"أتكنسون"إذا أدرنا العاملين باحترام،وإذا قدرناهم وعاملناهم بلباقة فعندئذ يمكنهم مساعدتنا على تحقيق المستحيل لذلك يجب على المديرين أن يحبوا العاملين لديهم كما يحبون أسرهم وأنفسهم،وأن يقدروهم وينظرون إليهم كأشخاص أو كبشر وليس كعاملين،وأن يعاملونهم كشركاء فى النجاح وأن يساهموا في خلق المناخ الذي يعمق التقدير الذاتي لدى العاملين ومنحهم السلطة،وذلك لأن ثقافة TQM تقوم على أناس ملتزمين مدربين على أسس قوية من الاستماع والثقة واحترام الكرامة،والإمكانات الخلاقة لكل فرد.

• الولاء للمنظمة:يؤكد"Jerry &Joseph"أنه فى منظمة TQM يكون الولاء والإخلاص للمنظمة وليس للإداريين ويأتي هذا الولاء من تعهد الجميع وسيادة العلاقات الإنسانية الفعالة داخل المنظمة ووجود أنظمة مكافأة عادلة تتعدى الحدود المادية إلى البواعث المعنوية.

• التكامـل:تتكامل فى فلسفة TQM أدوار الإدارة مع بعضها البعض،وأدوار الإدارة مع أدوار العاملين فى جميع الوظائف وعلى كل المستويات التنظيمية،حيث يتجه الجميع نحو هدف واحد،وهو تحقيق الجودة وإرضاء عملاء المنظمة،وتتكامل مكونات وعناصر كل برنامج لتحقيق الجودة مع بعضها البعض،حيث تتكامل نقاط "ديمنج" الأربعة عشر لتعبر عن طريقة متكاملة للتحول من نظام متنافس فى داخله إلى نظام تعاوني في داخله،وكذلك تتكامل نقاط "كروسبى" الأربعة عشر.

• الوقـت:الوقت يمثل أحد المتغيرات المهمة في إدارة الجودة الشاملة،وأحد المبادرات المستخدمة لتحقيق الجودة،مبادرة "في الوقت المحدد"Just in time،حيث لابد وأن تقدم الخدمة في الوقت المناسب،في الوقت الذي يحتاجه العميل،وفى الوقت المحدد لأداء الخدمة والمتفق عليه مع العملاء،كما أن مهارة إدارة الوقت تعتبر من المهارات المهمة لقيادة الجودة الشاملة.

والقيم التنظيمية سالفة الذكر تؤدى دورها وتفعل فعلها المنشود من خلال مجموعة من المبادئ الرئيسية التي تتوجه بها فلسفة ادارة الجودة الشاملة.

ثانياً : مبادئ إدارة الجودة الشاملة :

مبادئ TQM هي القواعد والمنطلقات الأساسية التي تقوم عليها فلسفة TQM ومنها تبدأ،ومن ذلك:

أ-الرؤية المشتركة : Shared Vision

الرؤية المشتركة تعنى توجه موحد للتنظيم ككل بشكل يعمل على تلاشى تكرار الجهود أو تعارضها مع بعضها البعض لأن الاختلاف فى الرؤية بين المستويات الإدارية المختلفة حول أهداف المنظمة وإجراءاتها سوف يصعب من تحقيق أي أهداف مشتركة،والرؤية المشتركة يمكن الحصول عليها من خلال القيم المشتركة بين جميع العاملين.
إن القيم التنظيمية التي يتعين وجودها في مكان العمل،لابد وأن يشترك فيها كل العاملين بالمنظمة،من القمة إلى القاع وعلى كل المستويات،وذلك أدعى للانسجام والتوافق بين الجميع عندما توحد بينهم قيم متشابهة على نحو كبير،أما عندما يكون هناك اختلاف في القيم بين العاملين فإن الصراع بينهم هو الذي سوف يكون قائما بالمنظمة،لذلك فإن هناك ضرورة لتحديد وتنظيم قيم الجودة ونشرها بين جميع العاملين،حتى يتولد وعى عام بالجودة من قبل الجميع،مما يساهم في التوجه الموحد نحو تحقيق أهداف الجودة وإرضاء العملاء المستفيدين.

ب-التوجـه بالعميل : A Customer Oriented
يمثل "رضا العميل"المحور الأساس الذي تدور حوله كل مفاهيم TQM،ويمثل أيضا قوة الدفع الأساسية خلف تحسين الجودة.إن فلسفة TQM لا تبدأ من خلال وضع الإدارة أولا ولكن بوضع العميل في المقدمة،إنها تبدأ وتنتهي مع العميل،بإشباع رغباته وتحقيق احتياجاته وتوقعاته ، بل الأكثر من ذلك محاولة إسعاده وإبهاجه ، وهذا يمثل القيمة المضافة لفلسفةTQM.
ويُركز اثنان من فلاسفة TQM بقوة على العملاء:حاجاتهم ومتطلباتهم،فالعميل هو معيار المطابقة للمواصفات والخصائص عند "كروسبى"،وهو محك الجودة بأنها الملاءمة للاستخدام عند"جوران"،وذلك لأن صناعة منتج مطابق للمواصفات والخصائص لا يضمن المبيعات إلا إذا كانت هذه الخصائص والمواصفات وضعت من خلال أهداف المستخدم-العميل ،ومن ثم يصبح على المؤسسات التعليمية أن تحدد أهدافها ومعاييرها وإجراءاتها المختلفة وفقا لما يراه العميل ويرغبه وليس وفقا لمنظورها الخاص .

إن المنظمة التي تدار بالجودة الشاملة هي في الأصل منظمة تُدار وتُقاد من قبل عملائها ولذلك تُعرفTQMبشعارات من قبيل:الجودة ترقد في عيون المشاهد،العميل يُعرّف الجودة ،الجودة تبدأ مع ابتهاج العملاء،بدون العملاء لا توجد المؤسسة،الجودة يقودها المستهلك،وفى التعليم العميل يقود التعليم ويوجهه.هذه الشعارات جميعها تدل على حقيقة أن العميل يحتل موقع القلب من فلسفة TQM .

والعميل في TQM ينقسم إلى نوعين:العميل الداخلي،وهم أولئك الأشخاص الذين يشتركون في عملية إعداد وإنتاج وتوصيل المنتج أو الخدمة،والعميل الخارجي،وهم أولئك الأشخاص الذين يستخدمون المنتج أو الخدمة ويستفيدون منها.
وفى فلسفة TQM يتم العمل عبر سلسلة متصلة الحلقات من المدعم)الممول)–العميل حيث يمكن أن يصبح الفرد عند أي مستوى في التنظيم مدعم وعميل،مدعم للذين يلونه في العملية،وعميل للذين يسبقونه في خط العمل.
وهذا المرتكز الرئيسي للجودة الشاملة يتطلب من المؤسسات :التحديد الدقيق للعملاء،الدراسة المستفيضة لطبيعة العميل وتفكيره والعمليات المتعلقة به،البيئة التي تؤثر فيه وضع العميل في بؤرة شعور المنظمة والعاملين،فتح قنوات فعالة مباشرة ودائمة مع العملاء للتعرف على رغباتهم وحاجاتهم واستجداء التغذية الراجعة منهم،مواجهة الحاجات المتغيرة للعملاء أكثر من مواجهة الحاجات الثابتة،وبالإضافة لذلك يجب أن يكون مفهوم العميل مطاطي،ليتضمن كل الأشخاص والذين يتأثرون بخدمات وعمليات المنظمة-الوالدين،المعلمين الطلاب،الاقتصاديين،المجتمع،...- وأن يتضمن العملاء الخارجيين تمام مثلما يتضمن العملاء الداخليين.

ج-التحسين المستمر : Continuous Improvement
إدارة الجودة الشاملة لا تمثل مفهوما جامدا–استاتيكيا–وليست حالة من اكتساب مستوى مطلق والاحتفاظ به وإنما هي نضال وكفاح مستمر للتغيير والتحسين،الإبداع غير المنتهى.
لذلك فإن مفهوم "التحسين المستمر" يشكل جوهر Core Tenet الجودة الشاملة ، فالغرض الأساسي من القيادة والإدارة هو العمل على تحسين المنتجات والخدمات وتطويرها،وليس تخليد أو تأبيد perpetuate مستوى معين من القبول.
ويتفق فلاسفة الجودة الثلاث:ديمنج–كروسبى–جوران على اعتقاد أن عملية تحسين الجودة عملية غير منتهية حيث يؤكد "ديمنج" على ضرورة إعادة خطواته الأربعة عشرة مرة بعد مرة من أجل تحسين الجودة،وتأتى النقطة الرابعة عشر والأخيرة في برنامج "كروسبى" لتنفيذ الجودة الشاملة لتعيد الخطوات الثلاثة عشر الأولى في عملية متواصلة ما تلبس أن تصل إلى نهايتها حتى تبدأ من جديد،أما "جوران" فمن خلال ثلاثيته الشهيرة يؤكد على استمرارية دائرة :تخطيط،رقابة،تحسين الجودة.
ويرتكز مفهوم"التحسين المستمر"على عدة اعتبارات أهمها:أن الجودة ذات طبيعة دينامية وبخاصة فى الإطار التعليمي،أن الجودة عملية تملك البداية ولكنها بلا نهاية ولا يمكن النظر إليها كبرنامج يتم إنجازه في إطار وقت ثابت،وأيضا ارتباط مفهوم التحسين المستمر بمفهوم الجودة على أنها "المعايير العالية "و"المطابقة للأهداف"،ومن ثم يصبح تحقيق الجودة في أي نشاط هو نضال مستمر لتعظيم مستوى إنجاز الأهداف والمعايير،والتي تخضع لأطر التغيير باستمرار،فالجودة لا يمكن إحرازها في معنى مطلق،لأن كل شئ يتغير،وإنما هي تحسين جوهري دائم ومستمر.
والتحسين المستمر الذي تسعى إليهTQMهو تحسين تدريجي أكثر منه قفزات جبارة فالتحسين ليس عملية راديكالية ثورية لقلب النظام القائم كلية،وذلك لأن إتباع الطرق الراديكالية المختلفة فى التغيير،ليس من المحتمل أن تقود إلى تطويرات أو تحسينات أساسية ذات معنى فى شكل وبنية تصميم المنتج أو الخدمة،فالتحسين يأتي بصورة تدريجية خطوة خطوة،المشي قبل الجري،النجاح المتواضع قبل النجاح الرئيسي،وهذا يتطلب فهماً خاصاً من الإدارة،ويتطلب درجة عالية من الصبر والمثابرة،ووضعاً عقلياً يختلف كثيرا عن نماذجنا العقلية السائدة.( )
ويتطلب التحسين المستمر كذلك:أن يكون التحسين رغبة صادقة ودائمة من قبل المنظمة وإدارتها نحو تحسين تدريجي وخلاق في كل العمليات وعلى كل المستويات،وأن يُكرَس كل واحد بالمنظمة للتحسين المستمر بصورة شخصية وجماعية من خلال التعاون والمشاركة الإيجابية،وتعزيز عمليات التقويم الذاتي والرقابة الذاتية للفرد والمنظمة،واستخدام المنهج العلمي وأساليب حل المشكلات،والاعتماد على قاعدة بيانات متكاملة حول أنشطة المنظمة وعملائها،واستنباط التغذية الراجعة من العملاء.

د-العمل الجماعي باستخدام فرق العمل : Team Work
من المعالم الأكثر بروزا في فلسفة TQM هو التأكيد على العمل الجماعي من خلال بناء وخلق روح الفريق،وذلك لأن فريق العمل في أي منظمة مكون حيوي وجوهري لتنفيذ TQM لأن الكثير من خصائص TQM لا تتحقق إلا من خلاله.
وفريق العمل هو مجموعة صغيرة من الأفراد تجمعهم وحدة الهدف–التميز والسبق–والذي يسعون إلى إنجازه عن طريق تحقيق التكامل والترابط بين الأنشطة ، وعن طريق توظيف الطاقات والمهارات والخبرات المتنوعة لدى الأفراد،وذلك لأن أداء المجموعة ككل أفضل بكثير من مجموع أداءات الأفراد مستقلين وفرادى كلا على حده.
وفريق العمل يتسع ليمتد عبر كل الوظائف وينفذ إلى ويخترق كل المستويات،ويضم بداخله كل العاملين سواء من أعضاء الهيئة الأكاديمية أو العاملين بالوظائف الداعمة للتعليم من القمة أو القاع،وذلك لأن الفصل بين الوظائف الأكاديمية والوظائف الداعمة للتعليم،وبين المستويات الهيراركية عادة ما يمنع التمدد الطبيعي والضروري لفرق العمل،إنها يجب أن تمثل قطاعاُ عرضياً Cross-Sectionمن العملية ككل بما فيها من ممولين لها العاملين فيها ،والعملاء المستهدفين.
ومفهوم فريق العمل لا يمكن أن يترسخ في مؤسسات التعليم فور إصدار الأمر بإنشائه أو في فترة قصيرة من الوقت،ولا يمكن أن يؤدى عمله بين يوم وليلة،إن المؤسسات يجب أن تناضل في إنجازه،ولا يتسنى لها ذلك إلا بعد أو فى نهاية رحلة طويلة،وذلك لأنها تتطلب الكثير لإنجازها على نحو ملائم،منه:تفويض العاملين بإعطائهم مساحة مناسبة من حرية التصرف والمبادرة وأن تكون هذه الفرق ذاتية الحركة
self-direct متمتعة بدرجة من الاستقلالية عن الإدارة العليا،أن تتمتع بالتأييد والمساندة من الإدارة العليا،أن يكون الفريق مسلحاً بالبيانات ومدرباً على مهارات عمل الفريق ومهارات الاتصال وأن تعمل هذه الفرق ضمن إطار يشمل ثقافة وقيم وأهداف المنظمة.
وإنه لمن المهم إدراك أن فرق العمل ليست الغاية في حد ذاتها،وإنما هي أداة أو وسيلة لإنجاز الأهداف التي من أجلها تكونت فرق العمل،وعندما يصبح فريق العمل جزءا من سجية أو أخلاق المنظمة الروتينية،فإنه يمكن التوصل إلى هذه الأهداف،والتي منها:أنها تعزز التعاون وتزيل العوائق المصطنعة بين الأقسام،أنها تثرى التفكير وتقرع بصيرة العاملين مما يساهم في توليد المزيد من الأفكار الابتكارية،أنها تختزل الأبنية الهيراركية إلى عدد قليل من المستويات الإدارية،أنها توفر معلومات صادقة ومتنوعة وتمثل نوعا من الوقاية من الأخطاء إنها تقدم فرصاً أكثر انسجاما للتعلم داخل حجرات الدراسة،إنها تحسن الاتصالات وتزيد مستوى المشاركة الإيجابية في اتخاذ القرارات،إنها تقضى على التنظيمات غير الرسمية التى قد يشكلها العاملون في مواجهة التنظيم الرسمي والتي قد تعوق فعاليته،إنها تعطى صوتاً حقيقياً للعاملين في تحديد كيف تُؤدَى أعمالهم مما يجعلهم أكثر دافعية لإنجاز التميز،وهذا كله يُحسّن معنويات العاملين ويجعلهم أكثر ثقة وشعورا بالأمن.

هـ-التفويض والتمكين : Empowerment
من المظاهر الرئيسية لفلسفةTQMتمكين العاملين وتفويضهم فى أداء أعمالهم،لأن العاملين لا يستطيعون تقديم أحسن ما عندهم لو لم يشعروا بأنهم محل ثقة،وهم فى الوقت نفسه سوف يشعرون بالإحباط والغضب،عندما يطالبون بتحمل المسئولية عن أداء أعمال لم تتاح لهم فيها أي سلطة،ولذلك أكد كلا من"ديمنج" و"جوران"على ضرورة أن تمنح الإدارة الدعم والتفويض للعاملين وأن تُشركهم فى صناعة القرارات وبخاصة المتعلقة بهم على نحو مباشر.
والتفويض يعنى إعطاء العاملين نطاقاً واسعاً من حرية العمل حول كيف يذهبون تجاه إنجاز أهداف المنظمة ،وتوزيع السلطات عليهم،وتشجيعهم على عبور الحواجز فى طريقهم بل إلى قبول المخاطرة والابتكار والإبداع واكتساب المزيد من الخبرات،والتعود على تحمل المسئوليات والثقة بالنفس والتحرر من الخوف.
وعلى هذا فإن قيادة الجودة الشاملة تضع تركيزها على تفويض العاملين في أداء أدوارهم والمشاركة في اتخاذ القرار وتدريب الآخرين ليأخذوا على عاتقهم مسئولية أكبر،إنها على الأقل أو الأكثر تطالب بتبني الإدارة لمدخل"لا تتدخل" Hands-off،وفى ذات الوقت تؤكد على تقديم الإدارة للتسهيلات،والدعم أكثر من إعطاء الأوامر والتوجيهات.
إن TQM بهذا تحاول التخلص من هيراركية الإدارة التقليدية حيث التوجه عادة من أعلى إلى أسفل ، وذلك يعنى قيادات ذات سلطات جامدة وغير قابلة للمشاركة،وعاملون مبرمجون تماما على العمل دون إبداع أو ابتكار،والتحول من ذلك إلى منحى معاكس حيث التوجه من أسفل إلى أعلى bottom-up وذلك يعنى قيادة تسمح بالمشاركة وتمنح التفويض وتوزع المسئوليات،وعاملون يبحثون عن فرص الإبداع والابتكار،والذى يتوفر للطرفين معا.
.
و-تعهد والتزام الجميع بالمسئولية عن الجودة : Commitment
إن منح الحرية والتفويض لابد وأن يقابله تعهد والتزام بالمسئولية عن الجودة،وذلك لأن ثقافة الجودة لا يمكن إحرازها دون التعهد الشامل والالتزام الصارم بقواعدها ونظامها،كما أنها تتطلب نظاماً للجزاءات يعضد المسئولية عن الجودة من قبل الجميع وبخاصة رجال الإدارة إن أساس TQM هو أن "كل عضو فى المؤسسة"وعلى أى مستوى مسئول بصورة فردية عن إدارة جودة ما يخصه من العمليات التى تساهم فى تقديم المنتج أو الخدمة.
والتعهد يعنى"العهد والوعد بفعل الشيء ... والعزم للسعى المتواصل والدؤوب لمواجهة وتجاوز توقعات العميل،والعهد يبدأ أولا من داخل الفرد ذاته - بدافع ذاتي - إنه تأكيد على أن المنظمة تحتل موقع القلب والجوهر والروح من اتجاه وشعور المتعهد"، وأن الولاء والإخلاص للمنظمة وليس للإداريين.
لذلك يؤكد "Sallis"أن"التعهد"يعنى أكثر كثيرا من مجرد خطبة سنوية حول مدى أهمية الجودة لمدرستنا،إنه يتطلب حماسة غير منتهية،وإخلاصاً وتفانياً لتحسين الجودة،إنه يستلزم تقريبا التشجيع بتعصب وكياسة للطرق الجديدة لفعل الأشياء،إنه يتطلب مراجعة دائمة لكل أداء ولجميع الأداء.
إن التطبيق الناجح لفلسفة TQM يكمن في داخل كل فرد وفى سلوكه ، وأن علاقة العاملين باتجاهاتهم هي العنصر الجوهري في بناء مؤسسة الجودة...ففي ثقافة TQM يكون جميع الموظفين مديرين لمجالاتهم ومسئولياتهم وهم مسئولون كليا أمام عملائهم عن جودة الخدمة التي يقدمونها لهم.
وهذا يعنى أن TQMسوف تعمل فقط لو وجد تعهد عام وشامل،تعهد من قمة الإدارة، وبالمثل تعهد من كل العاملين،تعهد من أعضاء هيئة التدريس والطلاب والعاملين بالوظائف الداعمة للتعليم،ذلك التعهد ربما يشتمل على إحداث تغيير فى الاتجاهات وأساليب وأنماط التفكير مما يساهم فى التغلب على الحواجز الثقافية والمشكلات الأكاديمية،ويساهم فى تأكيد التحسين المستمر فى كل شئ يقومون به.

ز- دعم وتأييد الإدارة العليا :
إن الإدارة العليا لابد وأن تلتزم التزاما صارما وتتعهد بإدارة الجودة الشاملة فتعهد الإدارة هو المفتاح الرئيسي لنجاح برامج الجودة.
لذلك يؤكد "ديمنج"على أن الجودة تشمل كل أجزاء المنظمة ولكنها لا يمكن أن تتجاوز طموحات ونوايا الرجال الذين يحتلون القمة "( )،وربما يرجع ذلك إلى أن الجودة هي في المقام الأول مشكلة إدارة،فالجودة المنخفضة لا تحدث بواسطة كسل العمال ولكن من خلال تصدع النظم الإدارية.
وقد يؤكد ذلك ما اتفق عليه "ديمنج"و" جوران " من قاعدة -85/15- حيث اتفقا على أن حوالي (85%) من مشكلات الجودة ترجع إلى فشل القرارات الإدارية،والنسبة الباقية يمكن إرجاعها إلى فشل العاملين فى التنفيذ الفعلي.
ويؤكد مشاهير الجودة الثلاث:ديمنج،جوران،وكروسبى على أهمية تعهد الإدارة العليا حيث إن الخطوة الأولى والثانية من نقاط ديمنج:إيجاد الاتساق فى الهدف تجاه التحسين والتوافق مع الفلسفة الجديدة يحددان مهام الإدارة،بل فى الواقع كل النقاط الأربعة عشر لديمنج يقصد بها الإدارة،والنقطة الأولى فى الخطوات الأربعة عشر لكروسبى تتمثل فى تعهد الإدارة،وعموما فإن فلسفة كروسبى فى معظمها مكرسة لابتكار ثقافة الجودة،والتى من الممكن الحصول عليها من خلال تعهد الإدارة.أما ثلاثية جوران:عمليات تخطيط،رقابة،وتحسين الجودة تبحث عن دعم الإدارة على كل المستويات.وبهذا فإن الفلاسفة الثلاث يؤكدون على أن دعم الإدارة العليا عنصر حاسم فى نجاح TQM.
وقد يرجع الاهتمام بتعهد الإدارة العليا بالجودة إلى أن الإدارة العليا هى المثل والنموذج الواضح –القدوة-أمام العاملين الذى يهتدون به ويحتذونه فى أدائهم،فلو أن الإدارة العليا لم تتعهد بهذا المدخل فكيف يمكن لهم أن يتوقعوا إقناع العاملين.( )
وربما تعود الأهمية الكبيرة لتعهد الإدارة العليا بالجودة،إلى أنها يقع على عاتقها العديد من المسئوليات الحاسمة في تنفيذ TQM بنجاح،منها:تصميم استراتيجية الجودة الشاملة-والتي تتضمن:السياسات،تحديد العملاء واحتياجاتهم،تحديد أطر ومراجع الجودة،إقامة أهداف ومحاور وأغراض التحسين المستمر-،تدعيم كل الأنشطة المتعلقة بالجودة وتوفير التشجيع والحوافز نشر رؤية مشتركة تقوم على الجودة في المنظمة ككل،إدارة التغيير وتوجيهه بالمنظمة نحو تحقيق أهداف الجودة،إزالة الحواجز التي تمنع الجودة العالية للعمل من خلال احتواء العاملين في صناعة القرارات وتفويض العاملين ومنح فرص المشاركة وتحمل المسئولية،وخلق البيئة الداعمة للجودة من خلال استبعاد اللوم والخوف من العاملين.

ح-التركيز على العمليات :
تعتقد TQM بأن الجودة لا تتمركز في عملية الفحص النهائي للمنتج أو الخدمة،ولكنها أكثر من ذلك يجب أن تصمم في كل خطوة وفى كل عملية من عمليات المنظمة،ومن ثم يرى Ellen &Chaffee أن قياس الجودة يأتي من خلال التأكد من مدى توافر الجودة في العمليات الموصلة للمنتج أو الخدمة( ).إن TQM في طريقها للحصول على منتج خالي من الأخطاء والحصول على الأشياء صحيحة من أول مرة تقوم بتأسيس الجودة داخل خطوات عملية الإنتاج.( )وذلك لأن تركيز الانتباه على النواتج فقط يمثل شيئا مبتسرا،واحتمالات الإنتاج تكون معاكسة بدون التركيز القبلي المعطى للعمليات المصممة لإحداث النواتج المرغوبة.
وبذلك يصبح الاهتمام فى المنظمات التى تدار بالجودة الشاملة ليس على الأشخاص ورقابتهم،ولكن الاهتمام ينصب على العملية،بتعظيم جودة كل عملية تُؤدَى بالمنظمة،وهذا يعنى ضرورة تركيز انتباه العاملين والإدارة العليا على كل عملية بتحقيق جودتها،إن أضعف عملية من عمليات منظمة الجودة الشاملة لابد وأن تكون جيدة،ومن ثم فالجودة فى التعليم لا تشتق من جودة المدخلات،ولكن على نحو كبير من خلال خدمة احتياجات الطلاب،ومن خلال تقديم خدمة تعليمية متميزة،بالإضافة إلى خدمة احتياجات عملاء التعليم الآخرين.
ويعتمد هذا المدخل – التركيز على العملية – على فلسفة المنع والوقايةpreventionمن الأخطاء،بدلا من اكتشاف الأخطاء بعد تحققها،وهذا ما عبر عنه Crosby بالأخطاء الصفرية أو الحصول على الأشياء صحيحة من أول مرة.

ط-التدريب والتعليم المستمر :
إن الحاجة لتقديم فرص التدريب والتعليم المستمر لقوى العمل فى المؤسسة هى السلطة العليا فى تأسيسTQM،حيث تدعم وتُعزز TQM بقوة عمليات التدريب وإعادة التدريب( ) وعمليات التعليم المستمر،وذلك للاعتبارات التالية :
- أن فلسفة TQM تعطى أهمية كبيرة للعنصر البشرى فى المنظمة،فأثمن ما تمتلكه المنظمة ليس هو الأصول المالية بل هو الناس الذين يعملون فيها،وما يحملونه في رؤوسهم،ومستوى قدرتهم على التعاون معا.( )
- أن مشكلات الإدارة وكما يؤكد "جوران"ترتبط بأخطاء العنصر البشرى،وذلك لأن الأشخاص فى صورتهم العادية موارد غير جاهزة للاستعمالpeople are untapped resources،وأن الإدارة لابد وأن توجد الطرق لتجهيز عقولهم ولتعظيم قدراتهم ومهاراتهم.
- أنه عندما يتم الحديث عن التحسين المستمر للنظام،فيجب أن تضع المؤسسة في اعتبارها أن الناس هم أيضا أجزاء مهمة وحاسمة من النظام،ويجب تحسينهم هم أنفسهم بشكل مستمر،لأنه لا يوجد شئ فى الحياة ساكن إما أن يتحسن أو يزداد سوءا.
- أن كل شخص فى المؤسسة لابد وأن يكون قادرا على معرفة موقع المؤسسة القائم، وأين تريد أن تذهب - المستهدف -،وكيف لها أن تحصل على ذلك – الوسائل -،أى ضرورة معرفة العمليات وعلاقات السبب بالنتيجة.

ولقد ركزت فلسفة "ديمنج"بقوة على التعليم والتدريب،حيث تحدّث فى النقطة السادسة من نقاطه الأربعة عشر المشهورة عن تدريب كل العاملين،ثم عاد فى النقطة الثالثة عشر ليصف الحاجة لإعادة التدريب للاحتفاظ بالقدرة على مسايرة الحاجات المتغيرة للعميل من خلال تغيير العملية والمنتج،وأكد "ديمنج"بخاصة على التدريب على الأساليب الإحصائية وكذلك اهتم "كروسبى"بالتعليم والتدريب حيث أكد فى النقطة الثامنة من نقاطه الأربعة عشر على تعليم وتعلم الجودة من خلال تطوير ثقافة الجودة داخل المنظمة،أما "جوران" على الرغم من ذكره للتعليم والتدريب فى نقاطه العشر إلا أنها جاءت عنده غير واضحة مثل سابقَيه.( )
ويرى البعض أن TQM تركز أكثر على التعليم وليس التدريب وهذا هو محك اختلافها عن الإدارة التقليدية،حيث يرى Ishikewa أننا بحاجة إلى التعليم والتعليم والتعليم وليس مجرد التدريب،وذلك لأن التعليم يتصل – كما يقول ديمنج – بأي شئ يحافظ على تنمية عقول الناس ،بصورة مستمرة،فالتعليم لا ينتهي أبدا،أما التدريب على المهارات ينتهى عندما يتم تعلم المهارة .( )
وقد يكون التركيز بقوة على التعليم والتدريب،لأن تطبيق TQM يتطلب قوى عاملة ذات مهارات متعددة،منها:القدرة على مواجهة الظروف المتغيرة،العمل فى فريق،تحسين الاتصالات أساليب حل المشكلات،الأساليب الإحصائية،التقويم والتطوير الذاتي.( )
ى-الشـمولية :
لفظ "الشمول" يشير إلى تمام الشيء واكتماله واحتوائه على كل العناصر المكونة له فشمولية نظام ما تعنى أنه يحتوى على العناصر والمكونات اللازمة له والداخلة فى تكوينه.( )
ويعبر مصطلح الشمول عن دراسة ثلاثة جوانب:العمليات،المهام والوظائف،الأشخاص. فالجودة يجب أن تشمل كافة الأنشطة والعمليات فى كافة المستويات وفى جميع المجالات( ). ويجب أن لا تمثل نشاطا منفصلا،إنها لا تكون شيئا ما يُفعل بالإضافة إلى الموضوعات التنظيمية الأخرى ، بل إنها تكون حول كل عمليات وجوانب التنظيم وكل شئ تقوم به المنظمة.( )
ويتضمن مفهوم الشمول أيضا كل الأشخاص الذين لهم صلة مباشرة أو غير مباشرة بالتنظيم،فالمؤسسة يجب أن تحقق الرضا الشامل للعميل من خلال تلبية كل احتياجاته الحالية والمستقبلية،وأن يتعاون الكل سواءً أكانوا في داخل التنظيم أم خارجه،ولابد أن تتضافر جهودهم للوصول إلى الجودة الشاملة،فالشمول قد يتضمن أيضا عمليات اجتماعية مساندة لأنشطة المنظمة.( )
ك-بناء قاعدة متكاملة من البيانات والمعلومات :
تعتقد TQM بقوة فى الإدارة بالحقائق،حيث تقود البيانات والمعلومات الدقيقة ذات المعنى القرارات الإدارية وربما يرجع ذلك إلى أن الجزء الأكثر حيوية ودلالة فى دينامية الجودة يأتى من انسيابية المعلومات بحرية ومن تبادل وتشاطر البيانات والمعلومات حول الظروف والحاجات المتغيرة الحالية والمستقبلية.( )
ولذلك تعتمد TQM بقوة على جمع البيانات بصورة جدية وتحليلها كوسيلة لرقابة الجودة وقياس التغيير وكوسيلة للتحسين المستمر للجودة،وهذا ما يتطلب امتلاك معلومات لقياس أين نحن-الموقع-ولتحديد أين نحب أن نكون-الهدف.( )
وهذا يتطلب إعطاء الفرص للعاملين لأن يقدموا البيانات والمعلومات حول أنشطتهم المختلفة،وأن يأخذوا المبادرة فى جمع البيانات وتحليلها وتوليد معلومات ذات معنى،وأن تكون عملية جمع البيانات والمعلومات عملية منظومية متكاملة وشاملة للمصادر الخارجية والداخلية وللبيانات الكمية والنوعية( )،وهذا يتطلب أيضا وعلى نحو كبير إنشاء بنية تحتية مرتكزة على الكمبيوتر ونظم المعلومات الحديثة لجمع وتحليل البيانات وتوليد المعلومات ذات المغزى ثم إعادة بثها لتحسين عمليات المنظمة وتوليد الجودة التى تحقق حاجات العميل وتوقعاته المحددة مسبقا،ولتحسين معدل سرعة الاستجابة للظروف المتغيرة.

ل- التغذية الراجعة : Feed back
يؤكد"Sallis"على أن إقامة حلقة مغلقة Loop وقوية من التغذية الراجعة يمثل عنصرا مهما وحيويا فى أى عملية لضمان الجودة،وذلك لأن التغذية الراجعة تتيح لمبادئ TQM السابقة إمكانية تحقيق النتائج المطلوبة منها.( )
إن القول بأن TQM تبدأ من اكتشاف حاجات العملاء،ورؤية الطلاب كعملاء فى التعليم يقتضى من المعلمين تدعيم الحصول على التغذية الراجعة من الطلاب كوسيلة لتحديد احتياجاتهم،والتي سوف تساهم فى إرشاد القرارات الإدارية اليومية المتعلقة بعملية التعليم والتعلم داخل الصف الدراسي.( )
ومن المعالم المميزة للتغذية الراجعة فى فلسفة TQM عن النماذج التقليدية الأخرى استخدام المحفزات الداخلية بدلا من المحفزات الخارجية( )،وفى هذا يقول "Tribus" أن من أصعب الجوانب التي ربما نود إهمالها من النماذج التقليدية فى التربية،هو استخدام المحفزات الخارجية لجعل الطلاب يعملون ما هو مرغوب...كثيرون منا تعودوا على استعمال المحفزات والدوافع الخارجية لدرجة أننا نعتقد أن عملنا لا يكون جيدا إذا تركناها،ومن الأمثلة على الدوافع الخارجية غير الصحية،ما يلى:التنافس على الجوائز،توزيع درجات الطلبة بناءً على"المنحنى الطبيعي"،التهديد بالعقاب فى حالة الأداء الضعيف،امتيازات خاصة للأداء الجيد تقسيم الطلاب إلى صفوف حسب قدراتهم،النقد دون تقدير الإنجازات.( )
ويؤكد "Tribus"أن الدوافع الداخلية تلعب دورها المهم عندما يفهم المتعلم معنى إتقان العمل،وعندما تكون له يد فى صياغة القوانين التى يتم بناءً عليها الاعتراف بالعمل الممتاز،وعندما يعرف أن هناك شخصا ما يشاركه فرصة معرفة الوظيفة أو الدور الذى أتقنه وعندما يتعلم كيفية تقييم العمل ذاتيا أثناء قيامه به،إن مفتاح المساءلة هنا ليس جعل الطلاب مسئولينresponsible,بل هو جعلهم قادرين على الاستجابة respons-able تصبح المتعة هنا والسعادة عندما يشاهد المتعلم التحسن الذاتي فى قدراته.( )
وهذا يعنى أن بعض قياسات الإنجاز يمكن تحسينها من خلال استخدام المكافأة أو التهديد والعقاب،ولكن النتائج ستكون قصيرة المدى وستضطر إلى دفع الثمن فى موقع آخر،لذلك فالمكافآت ليست بالضرورة أن تكون فى أشكال مادية ولكن فى أشكال معنوية مثل المشاركة فى محاولات إحراز الجودة.( )
والجدير بالذكر أن التغذية الراجعة فى فلسفةTQMتكون أكثر حيوية وتعددا فى قنواتها وتحققا فى الوقت الملائم مقارنة بالنماذج الإدارية الأخرى،وذلك فى ضوء مبادئ TQM السابقة.
وبعد عرض القيم والمبادئ التنظيمية لفلسفة TQM يأتى الدور على عرض عمليات TQM كنموذج إدارى :


المصدر: أشرف السعيد أحمد محمد

إدارة الجودة الشاملة في المؤسسات التعليمية: رؤية إسلامية
رسالة مقدمة
للحصول على درجة دكتوراه الفلسفة في التربية
( قسم أصول التربية)
جامعة المنصورة مصر2005.

شكرااااااا باية