دور هندسة العمليات في دعم قرارات خفض التكاليف في ظل فلسفة ادارة التغيير

المؤتمر العلمي الدولي السنوي الثامن
ادارة التغيير ومجتمع المعرفة
24 - 21 نيسان (ابريل) 2008
جامعة الزيتونة الاردنية
عمان- الاردن
بحث بعنوان:
دور هندسة العمليات في دعم قرارات خفض التكاليف في ظل فلسفة ادارة التغيير
إعداد :
الاستاذ الدكتور عطاالله وراد خليل
قسم المحاسبة
كلية الاقتصاد و العلوم الادارية
جامعة الزيتونة الاردنية
ملخص
دور هندسة العمليات في دعم قرارات خفض التكاليف في ظل فلسفة إدارة التغيير
د. عطا الله ورّاد خليل[1]


تعتبر إدارة التغيير أحد أهم مداخل التطوير والتحسين في النظم والهياكل خاصة نظم المعلومات المحاسبية والتي من بينها نظام التكاليف، وتمر إدارة التغيير بمنهجية جوهر إعادة هندسة العمليات وذلك في مجموعة من المداخل أولها:
توصيف تحديات التغيير والتي تعتبر المعلوماتية أهم تحد من هذه التحديات، وثانيهما: تحليل العوامل المؤثرة ورصدها وتحديد أهميتها النسبية وأكثرها تأثيراً في القرارات الإدارية والتي من بينها قرار خفض التكلفة، وثالثهما: وضع منظومة معلومات التغيير باستخدام التغذية العكسية لإحداث نوعاً من التغيير في مختلف الهياكل وخاصة هياكل العمليات.
تعتبر إعادة هندسة العمليات من خلال منظومة إدارة التغيير احدى الآليات التي تستوجب العمل بالخطط الاستراتيجية بكل أبعادها المختلفة، والتي تمثل التكلفة أحد محاورها الأساسية، وفي ضوء ذلك يركز هذا البحث على مجالات خفض التكلفة بمنظمات الأعمال اعتماداً منظومة إعادة هندسة العمليات التي تمثل جوهر إدارة التغيير، ولتحقيق هذا الهدف فقد قام الباحث بتحليل أهم نتائج الدراسات السابقة ذات الصلة بالإضافة إلى إعداد قائمة استبيان لتجميع البيانات الأولية اللازمة لاختبار فرضيات البحث.
وفي رأينا فان اتجاه الشركات إلى تنظيم أنشطتها على أساس العمليات استخلص البحث مجموعة من النتائج أهمها: امكانية أحداث خفض حقيقي وجوهري في مجال التكلفة شريطة أن تعتمد الشركات على منظومة إعادة هندسة العمليات الإنتاجية والتسويقية والإدارية كجوهر لإعادة التغيير، كما استخلص البحث احتمالات تحسين العائد على الأموال المستثمرة نتيجة خفض التكلفة بدلالة إعادة الهندسة وإدارة التغيير.
وفي ضوء ذلك يوصي الباحث بضرورة إعادة هيكلة نظم التكاليف بالشركات، وذلك طبقاً لمنظومة إعادة الهندسة كمدخل من مداخل إعادة التغيير لأغراض إحداث خفض حقيقي وجوهري لتكلفة الإنتاج والأنشطة والأقسام بالشركات وتصويب أوضاع الشركات، وخاصة بعد أن شهد العالم ومع بداية عام 2002 فضائح انهيار العديد من المنظمات العالمية من بينها أنرون- ورلدلوم وجلوبال كروسنج زيروكس وميرك للأدوية وغيرها، بما يكفل زيادة القدرة التنافسية للشركات والصمود في وجه تحديات التغيير وهيمنة الشركات العابرة للقارات، وتشجيع توفير معلومات ذات أداء عالي الجودة في المنظمات.


مقدمـة:
تتصف بيئة منظمات الاعمال، في وقتنا الراهن، بالديناميكية وسرعة التغيير وحدّته، وإزاء هذه البيئة المتغيرة وجب على القائمين عليها تبني إستراتيجيات تسمح لها بمواجهة التهديدات البيئية والمحافظة على موقعها التنافسي وتطويره. ولعل من أهم مصادر الميزة التنافسية التي يمكن أن تحقق هذا الرهان لهذا النوع من المؤسسات جودة المنتجات التي تقدمها للزبون، وهذا ما يستلزم على المشرفين عليها تبني مداخل إدارية تكون محورها الجودة، إلا أن التعديل الجزئي في العمليات قد لا يأتي بنتائج تحقق لهذا النوع من المؤسسات الموقع التنافسي المستهدف، لذلك لابد من إعادة التفكير بشكل جذري في العمليات المختلفة التي تتم في المنظمة خاصة منها تلك المرتبطة بالجودة، وإعادة تصميمها بالاعتماد على إستراتيجية للتغيير تنبني على أساليب حديثة على غرار إعادة الهندسة الإدارية وإدارة الجودة الشاملة.
بالنظر إلى التغيرات والتطورات العلمية والتكنولوجية وخاصة في مجال المعلومات والاتصال، والتوجة الى الاقتصادية المبنية على المعرفة، فقد عرف الفكر الإداري اتجاهات وتطورات جديدة مواكبة ومسايرة لتلك التغيرات والتطورات، و ظهرت على شكل أفكار ونماذج فكرية تعبر عن تطور الفكر الإداري، فعلى خلاف العصور السابقة بدأت أهمية المعرفة ودورها في إتمام الأنشطة، وزادت معها أهمية الإبداع والابتكار كضرورة للبقاء سواء بالنسبة للأفراد أو المنظمات أو المجتمعات، ونتيجة لذلك زادت اهمية الإبداع والابتكار والمنتجات الفكرية و الحاجة اليه، إلى الحد الذي أظهر نمط حياة جديد يرتكز بالأساس على المعلومات والمعارف، فأصبحت بذلك المجتمعات بفضل تكنولوجيا المعلومات والاتصال ذات صبغة جديدة من حيث العلاقات التي تربط بين أفرادها وكياناتها الاجتماعية، ومن حيث نمط التصرف والتأقلم لتلك الوحدات ومن حيث الاتصال والتواصل فيما بينها، الأمر الذي قاد الفكر الإداري المعاصر إلى استعمال مصطلح مجتمع المعلومات كإشارة على الاستخدام الكثيف للمعلومات والمعارف وانتشارها الواسع بفضل تطور تقنياتها ووسائل نقلها المتمثلة في تكنولوجيا المعلومات والاتصال، هذه التطورات والتغيرات عززت من تطور الفكر الإداري من خلال بروز نماذج وتصورات فكرية وعملية حول النشاط الإداري، وبشكل سريع ومكثف، الأمر الذي جعل الفكر الإداري حاليا سريع التجدد والتطور.
إن الإدارة العصرية أصبحت تعرف حركة فكرية سريعة، على خلاف إدارة العصور السابقة ولا زالت تعرف تطورا وتغيرا حادا يتجه كله إلى زيادة الاهتمام بالمورد البشري وتغيير دوره داخل التنظيم ومن جانب آخر زيادة دور المعرفة والمعلومات في أداء الأنشطة. وزيادة أهمية وسائل تكنولوجيا المعلومات والاتصال في إتمام العمل الإداري، فمعالم وخصائص الإدارة الحديثة تغيرت عما كان في السابق من الناحية العملية تغيرا جذريا، وبناءا على ما سبق يمكن تعريف إدارة الأعمال حسب مفهومها الحديث والعصري كما يلي: "هي عملية تنظيم وتوجيه التفاعل القائم بين مختلف الموارد المادية والبشرية من أجل تحقيق أهداف المنظمة المؤسسة على تخفيض الوسائل وتعظيم العوائد، وهذا بالاعتماد على الخبرات والمعارف الشخصية وبمساعدة وسائل تكنولوجيا المعلومات والاتصال. فإدارة الأعمال العصرية هي العلم الذي يدرس كيفية توفير واستخدام موارد المنظمات بشكل يحقق أهدافها وغاياتها، بالاعتماد على المعارف والخبرات وبمساعدة تكنولوجيا المعلومات والاتصال.
إن حدة المنافسة والتطورات في عالم الأعمالوما يصاحب ذلك من تغيرات كبيرة في تقنية المعلومات والاتصالات جعلت ضرورة البقاءوالاستمرار للشركات صعبة وشاقة. حيث أصبح البحث عن مفاهيم إدارية جديدة متطورةللتعاون مع المتغيرات البيئية المعقدة من المتطلبات والأهداف الأساسية لكل تنظيميبحث عن الكفاءة والفاعلية والمحافظة على بقاءه واستمراره.ومن هنا ظهر توجهجديد يدعو إلى توسيع إطار التغيير ليشمل الإدارة بكامل قطاعاتها يتمثل ذلك في دعوةكل من جيمس تشامبي ومايكل همر إلى مدخل إعادة هندسة الأعمال والذي يعتبر من أحدثمفاهيم التغيير التي أحدثت ثورة في عالم الإدارة الحديثة حيث تمثل دعوة جريئةلإعادة النظر في كل ما اعتادت المنشأة على القيام به من أعمال وإجراءات ودراستهاوتقييمها وإعادة هيكلتها بشكل جذري أي بمعنى آخر التخلي التام عن إجراءات العملالقديمة والتفكير بصورة جديدة تساعد على مواجهة التغييرات الجذرية التي قد تكونطرأت بشكل مفاجئ على الأحداث المؤثرة في السوق وظروف الإنتاج وتحديات المنافسةوتوفير الموارد اللازمة للإنتاج.
مشكلة الدراسة
مع التغيرات المتسارعة في بيئة منظمات الاعمال، في وقتنا الراهن، وجب على الإدارات تبني إستراتيجيات تسمح لها بمواجهة التهديدات البيئية والمحافظة على موقعها التنافسي وتطويره، وهذا ما يستلزم على المشرفين عليها تبني مداخل إدارية تكون محورها الجودة، إلا أن التعديل الجزئي في العمليات قد لا يأتي بنتائج تحقق لهذا النوع من المؤسسات الموقع التنافسي المستهدف، لذلك لابد من إعادة التفكير بشكل جذري في العمليات المختلفة التي تتم في المنظمة خاصة منها تلك المرتبطة بالجودة، وإعادة تصميمها بالاعتماد على إستراتيجية للتغيير تنبني على أساليب حديثة على غرار إعادة الهندسة الإدارية وإدارة الجودة الشاملة. و من هنا فان مشكلة الدراسة تكمن في التعرف على دور هندسة دور هندسة العمليات من دعم قرارات خفض التكاليف في ظل فلسفة ادارة التغير بالتطبيق على الشركات الصناعية الاردنية
أهداف الدراسة:
بناءا على ما سبق فقد جاءت الدراسة لتسلط الضوء على النقاط التالية:
- مفهوم إعادة هندسة العمليات الإدارية، واهدافه و اهميتة و
- مفهوم إدارة التغيير وبيان أهم مرتكزاتها و أهم الاستراتيجيات المعتمدة في عمليات التغيير التنظيمي.
- عرض بعض التجارب المعتمدة على الاستراتيجيات الحديثة للتغيير والفوائد التي حققتها.
- كيف يمكن إستخدام أسلوب إعادة هندسة العمليات الإدارية للتوصل إلى نموذج جديد يساهم في خفض التكاليف.
أهمية الدراسة:
تكتسب هذه الدراسة أهميتهامن:
1- ازدياد حدة المنافسة العالمية في سوق إنتاج وتوزيع السلع والخدمات ممايجعل المنشآت والشركات المحلية في وضع تنافسي لا تحسد عليه
2- عدم ملاءمة الحلول الإدارية التقليدية التي لا زالت تتبعها أغلب منشآت الأعمال ومؤسسات القطاعالعام في العالم العربي للظروف الحالية
3- توضيح سبل تمكين الإدارة العربية من استغلال التطورات في تقنية المعلومات والاتصالات لتحسين أوضاعها التنافسية في ميدانالأعمال وفي السوق العالمية لتمكينها من إحداث تطور مستمر في الجودة والتركيز علىخدمة العميل وسرعة الوصول إليه.
4- الربط ما بين التكاليف وإعادة هندسة العمليات في ظل التغيرات المتسارعة في البيئة الاقتصادية
و السياسية و الاجتماعية و البيئية
5- قلة المراجع العربية المناسبة التي توضحأساليب ومناهج وآليات تطبيق مفاهيم إعادة هندسة الأعمال الإدارية وندرة الدراساتوالأبحاث العلمية العربية حول موضوعات إدارة المعرفة وإدارة التغيير الجذري بمافيها أساليب إعادة هندسة الأعمال الإدارية والتي لا تعتبر حديثة نسبياً على المستوىالعالمي.
الدراسات السابقة :
( ﭬورين، 2007)[2] يعتبر نظام محاسبة التكاليف من بين أهم الأنظمة التي تستخدمها الإدارات العصرية في مراقبة التسيير من خلال مجموعة من الطرق تستعمل حسب حاجة المؤسسة. و لهذا النظام قدرة على حل المشكل الأساسي الذي يواجه أي مؤسسة ألا وهو تسيير التكاليف و ذلك من خلال ما تشتمل عليه هذه الأدوات من مجموعة المبادئ و الأسس المحاسبية اللازمة لتجميع بيانات التكاليف و تحليلها و تبويبها بغرض تحديد تكلفة الوحدة المنتجة سواءً كانت سلعة أو خدمة و الرقابة عليها و مساعدة الإدارة في رسم السياسات الإنتاجية و التسويقية، و الاختيار من بين البدائل المتاحة لحل المشاكل الإدارية (مساعدة الإدارة في القيام بوظائفها من تخطيط و تنسيق و رقابة و اتخاذ قرارات...).
الحارثي، (2002)[3]و تتناول المشاكل الناتجة عن نظم وأساليب العمل في الكليات والتي ساهمت في تدني مستوى الأداء وعدم رضا الموظفات والطالبات على حد سواء، وأنعكست سلباً على التكاليف، هدف إلى إستخدام أسلوب إعادة هندسة العمليات الإدارية في كليات التربية للبنات، من أجل التوصل إلى نموذج عمل جديد، أقل تكلفة من النموذج الحالي وأفضل أداءً. تبين أن هناك أساليب حديثة تعتمد على تقنية المعلومات والإتصالات، توظف لخدمة هذه العمليات، مثل جامعة الملك سعود ومعهد الإدارة العامة. وان الكفاءة، بشكل عام، متدنية جداً فهي تصل إلى صفر بالمائة (0%) في بعض العمليات الفرعية، وهذا يعني أن الوقت والجهد والتكلفة جميعها تذهب هدراً. يمثل الهدر نسبة عالية تصل إلى 80%. وتتمثل الحلول المطروحة في التحول من الأسلوب المركزي إلى اللامركزية في إدارة الكليات وإتمام عملية القبول والتسجيل بشكل فوري.و منح عضوات هيئة التدريس كافة الصلاحية لإتمام الإمتحانات منذ إعداد الأسئلة إلى النتائج.و توظيف تقنية المعلومات ووسائل الإتصال لتمكين العاملات من إنهاء إجراءات القبول والبت فيها، وإلغاء كثير من خطوات العمل وميكنتها مثل إعداد الجداول الدراسية، وتصحيح الإمتحانات ورصد الدرجات، وإعداد مسيرات الصرف. والتخلص من بعض النشاطات وتحويلها لبعض الجهات الخارجية، مثل تحويل صرف مكافآت الطالبات للمصارف، وتتلخص مقوماته فيما يلي يتكون الجانب التقني للنموذج الجديد من عدة عناصر تتلخص في وجود قاعدة للمعلومات في الكلية ترتبط بالإدارة العامة إلكترونياً، ويتم إنهاء العمل اليومي من خلال عدة برامج تطبيقية على الحاسب الآلي تقوم بوظائف عديدة تشمل نظام القبول والتسجيل، ونظام إصدار بطاقات الطالبات، ونظام الجدولة الذي يستخدم لإعداد الجداول الدراسية وجداول الإمتحانات، ونظام التصحيح الإلكتروني للمتحانات، ونظام رصد الدرجات وإعداد النتائج. و يتطلب الجانب التنظيمي للنموذج، إدخال تعديلات جوهرية على اللوائح والتعليمات الحالية، بحث تتيح للكليات إمكانية قبول وتسجيل الطالبات وإدارة مواردها بشكل لا مركزي، كما يتطلب إلغاء الكثير من المهام والواجبات وإدخال التعديلات على الأوصاف الوظيفية الحالية للتناسب مع وسائل العمل الجديدة. وفيما يتعلق بجانب التكلفة، يحقق النموذج المقترح وفراً كبيراً للكليات و مقارنة بالتكلفة السنوية الإجمالية للعمليات في الوضع الحالي، أي أن التكلفة الإجمالية للعمليات في النموذج المقترح تحقق خفضاً في التكاليف يصل إلى أكثر من 77%.اوصت إن تبني النموذج المقترح للعمليات الإدارية الأربع، في جميع كليات البنات، وإن تطبيق منهج الهندرة لخفض التكاليف قد نتج عنه نموذجاً جديداً أقل تكلفة، ولكن وفي الوقت ذاته، فإن هذا النموذج الجديد يحقق نتائج جوهرية في الأداء يتمثل في تحقيق زيادة في سرعة تنفيذ الأعمال، وزيادة في الدقة، وتقليل للأخطاء، وزيادة في رضا المستفيدات الداخليات والخارجيات، إضافة إلى تغيير في أسلوب العمل بشكل عام يتمثل في المرونة واللامركزية وتمكين العاملات. و إن تطبيق منهج إعادة هندسة العمليات الإدارية قد ساهم في التوصل إلى شكل جديد للكلية، يختلف تماماً عن الشكل الحالي، فهو نموذج يعتمد على توفير المعلومات وإتاحتها للجميع عند الحاجة من خلال إنسيابها عبر الوسائل التقنية بشكل مرن، ويوظف تقنية المعلومات لتغيير العمليات ورفع كفاءتها، ويقضي على البيروقراطية في الأداء والإستخدام المكثف للأوراق والنماذج وإن توظيف تقنية المعلومات لإحداث تغيير جوهري في العمل، يعتبر بلا شك إستثماراً للكليات، وليس مصروفاً أو تكلفة زائدة أو غير مبررة، إذ أنه بالنظر إلى الأرقام التي تم التوصل إليها، فإن ما يمكن خفضه من التكاليف خلال العام الواحد فقط، قد يتجاوز الأربع والسبعين مليون ريال، بينما لا تتجاوز تكلفة تقنية المعلومات المطلوبة، في أي حال من الأحوال مبلغ الخمسة ملايين ريال فقط. غذ أن الباحثة قد قدمت تصميماً للتقنية يشير إلى إستخدام تقنيات بسيطة، وغير معقدة، ومتوفرة بأسعار معقولة. و يجب النظر إلى الإستثمار في تقنية المعلومات بشكل إيجابي، مهما بلغت تكلفتها، إذ أن الكليات، في الوضع الحالي، تنفق (تهدر) المال الكثير على أداء الأعمال، دون إمتلاك لأية تقنية معلومات فاعلة، بينما سيؤدي الإستثمار في تقنية المعلومات إلى إمتلاك التقنية وخفض التكلفة بشكل كبير، في آن واحد.
منهج الدراسة:
تعتمد هذه الدراسة على المنهج الوصفي، حيث تم القيام بدراسة بحثية استقرائية في مراجع إدارة الأعمال والعمليات التي تناقش دور طرق إعدادهندسة العمليات في تحسين كفاءة العمل والإنتاج وترشيد وتقليل التكاليف في منظماتالأعمال. وتتبع الدراسة المنهج التحليلي لبيان مفهوم وطبيعة وخصائص فلسفة إعادةهندسة العمليات وما يرتبط بها من وسائل وأساليب إدارة التغيير وطرق التحسين المستمروإدارة الجودة الشاملة.
مصطلحات الدراسة:
مقاومة التغيير: هي عبارة عن ردود أفعال رافضة للتغيير يصدرها الأفراد، وذلك نتيجة التخوف من عواقب التغيير التي قد ينتج عنها تغيير الأدوار والمراكز، وعادة تظهر مقاومة التغيير نتيجة لغموض أهدافه وسياساته أو لتجاهله خصائص وقيم التنظيم والأفراد.
إدارة التغيير: وتشير إلى تلك الجهود التي تهدف إلى إحداث التغيير الضروري على النظام، وذلك من خلال أنشطة تخطيط التغيير وتنظيمه ثم تنفيذه، حيث تقتضي عملية التغيير ثلاث مراحل أساسية: الإذابة، التغيير، التجميد.
إعادة الهيكلة: وهي عملية إعادة بناء التنظيم حيث أنها تركز على تغيير الوظائف والأقسام والأنشطة نتيجة الدمج والحذف أو إضافة وظائف وأنشطة، وتظهر كنتيجة لذلك تخفيض العمالة وتصغير حجم المنظمة، وذلك بهدف زيادة قدرة المنظمة على الاستجابة للتغيرات والمنافسة، وتأتي إعادة الهيكلة نتيجة إما ظروف الركود أو التطور التكنولوجي أو إعادة تصميم الأعمال. ويميز بين إعادة الهيكلة وإعادة الهندسة في كون أن هذه الأخيرة يمثل تغيير جذري راديكالي شامل وكلي وسريع يشمل العمليات والسياسات والتنظيمات فهي رؤية تعمل على إدماج الوظائف بشكل يجعلها شيقة ومحفزة للعمل كما أن إعادة الهندسة تكون نتيجة تأثيرات وإفرازات البيئة أي أنها تؤكد على المرونة، أما إعادة الهيكلة فهي أسلوب تدريجي يركز على النظم والوحدات والأنشطة، فهي تفضي إلى التخلص من بعض الأنشطة والوحدات نتيجة تغيرات بيئية وليس بالضرورة نتيجة الفشل إلا أن التغيير يكون تدريجي يبدأ من الوحدات والأنشطة الضعيفة بشكل ينتج تغيير شكل المؤسسة ويقضي إلى تسريح العمال.
هندسة التغيير: هي إعادة تصميم العمليات بشكل جذري بهدف تحقيق طفرات كبيرة في الأداء، كما يطلق عليها الهندرة، إعادة البناء، إعادة الهندسة، حيث أنها تعتبر تغيير جذري للعمليات فهي تنطلق من نقطة الصفر كما أنها تركز على العمليات لا الوظائف والأنشطة.
الاطار النظري:
مفهوم اعادة هندسة العمليات
ظهر مفهوم إعادة هندسة الأعمال بدايًة في عام 1990 عندما قامت مؤسسة ماساتشوسيتس للتكنولوجياMassachusetts Institute of Technology (MIT) بإجراء بحث بعنوان " الإدارة في عام 1990 "، وكان الغرض من هذا البحث هو معرفة الدور الذي تلعبه تكنولوجيا المعلومات في منظمات ذلك الوقت. وفى نفس العام قامت مجموعة من الباحثين لدى مؤسسة سي اس سي للخدمات الاستشارية بإجراء بحث لفحص طبيعة العلاقة بين تكنولوجيا المعلومات وبين تغيير المنظمة. وفى صيف نفس العام قام كل من دافينبورت وشورت بنشر مقالة بعنوان " الهندسة الصناعية الجديدة : تكنولوجيا المعلومات وإعادة تصميم عمليات المنظمة "، ثم تلي ذلك مباشرًة مقالة هامر بعنوان " إعادة الهندسة ". وانتشر مفهوم إعادة الهندسة بشكل كبير في مجال الفكر الإداري الأمريكي عندما قام كل من هامر وتشامبى بنشر أول كتاب في إعادة الهندسة بعنوان " إعادة هندسة المنظمة " (Peppard and Fitzgerald، 1997 : 447).
ويؤكد العديد من الكتاب على أن مدخل إعادة الهندسة نشأ بدايًة في حقل تكنولوجيا المعلومات ثم انتشر بقوة في كافة المجالات الوظيفية داخل المنظمة. فلقد كان من المتوقع نتيجة للاستثمارات الهائلة في مجال تكنولوجيا المعلومات زيادة الإنتاجية بنسب مرتفعة إلا أن ذلك لم يحدث، فعلى سبيل المثال قُدرت الاستثمارات في مجال تكنولوجيا المعلومات في صناعة الخدمات خلال العشر سنوات الأخيرة ﺒ 900 بليون دولار، في حين لم يؤدي ذلك إلى زيادة الإنتاجية إلا بمقدار 7,. % فقط، الأمر الذي حدا بهذه المنظمات إلى محاولة رفع هذه النسبة بشكل كبير عن طريق الربط بين الاستثمار في تكنولوجيا المعلومات وبين تغيير العملية (et al., 1994 : 99 ; Drew، 1994 : 26Dixon)..
في حين يرى دافينبورت أن هناك العديد من المداخل والأساليب التي أدت إلى ظهور مدخل إعادة الهندسة وساهمت في تشكيل أسسه ومبادئه، وهى كما يلي : مدخل الجودة الشاملة- الهندسة الصناعية- مدخل النظم- المدخل الفني الاجتماعي- الحركة النشيطة للابتكارات- استخدام نظم المعلومات لتحقيق ميزة تنافسية (Raymond et al., 1998:73).
ولقد أثار مدخل إعادة الهندسة الكثير من الجدل والخلاف بين الكتاب، فبعض الكتاب مثل دراكر يرى أنه مدخل جديد ومبتكر ويجب تطبيقه، في حين يرى البعض الآخر أنه يعتبر بدعة إدارية انتشرت فترة في مجال الفكر الإداري ثم ما لبثت أن اختفت، بينما يرى فريق ثالث أن مدخل إعادة الهندسة قدم مجموعة من الأفكار منها ما هو جديد ومبتكر ومنها ما هو قديم ومكرر(Ascari et al., 1995 : 2). فعلى سبيل المثال قدمت الهندسة الصناعية مجموعة من المفاهيم والأدوات في منتصف القرن العشرين مثل : تحليل العملية – تحليل تكلفة النشاط – تحليل القيمة المضافة، إلا أن الفارق يتمثل في أن مدخل إعادة الهندسة قدم هذه الأدوات في بيئة مختلفة تمام الاختلاف من حيث البنية التكنولوجية والتي وفرت إمكانيات تكنولوجية هائلة لم تكن متاحة من قبل (Fitzgerald and Murphy,1996:1).
تعريف مدخل إعادة الهندسة: هناك مجموعة من التعريفات التي وردت بخصوص مفهوم إعادة الهندسة، وفيما يلي مجموعة من هذه التعريفات :
يعرف كل من هامر وتشامبى إعادة هندسة العمليات بأنها " إعادة التفكير بصورة جادة وأساسية في عمليات المنظمة، وإعادة تصميمها بشكل جذري لتحقيق تحسينات ثورية في معايير الأداء الهامة مثل : التكلفة – الجودة – الخدمة – سرعة إنجاز العمل (Hammer and Champy 1993 : 24).
ويعرف كل من دافينبورت وشورت إعادة تصميم عملية التشغيل بأنها " تحليل وإعادة تصميم تتابع العمل وعمليات التشغيل داخل وبين المنظمات "(Neill and Sohal، 1999: 573).
ويعرفها كل من مورو وهازيل بأنها " دراسة وفحص تدفق عمليات التشغيل الرئيسية والمعلومات الخاصة بها بغرض إعادة تصميمها، وذلك بهدف التبسيط وتخفيض التكلفة وتحسين الجودة وتحقيق المرونة " (رفاعى، 2002 : 20).
ويعرفها تالوار بأنها " مدخل يسعى لإعادة التفكير وإعادة هيكله والعمل على انسيابية كل من هيكل المنظمة وعملياتها والأنظمة الإدارية والعلاقات الخارجية بشكل يمكن من خلق وتعظيم القيمة المقدمة للعميل "(Neill and Sohal، 1999 : 573).
ويعرفها كل من بيتروزو وستيبر بأنها " إعادة الهيكلة المتزامنة لكل من عمليات المنظمة والهيكل التنظيمي ونظم المعلومات لتحقيق تحسينات جذرية في كل من الوقت والتكلفة وكل ما يتعلق بالسلع والخدمات المقدمة للعميل " (Neill and Sohal، 1999 : 574).
ويعرفها كلاين بأنها " إعادة التصميم الجذري والسريع لعمليات المنظمة الإستراتيجية ذات القيمة المضافة، وكذلك للنظم والسياسات والهياكل التنظيمية المدعمة لهذه العمليات لتعظيم تدفق العمل والإنتاجية "(Khan، 2000 : 100).
ويعرفها باركر بأنها " تحليل وإعادة تصميم عمليات المنظمة التصنيعية والإدارية لاستبعاد أي عمل لا يضيف قيمة "(Ascari et al., 1995 : 1)[4].
ويعرفها رايموند بأنها " إحداث تغيير جذري في العمليات التنظيمية من خلال استخدام تكنولوجيا المعلومات الاستخدام الأمثل، وذلك لتحقيق تحسينات جوهرية في الجودة والأداء والإنتاجية " (Raymond et al., 1998 :72).
ولقد استخدمت العديد من الدراسات مسميات مختلفة لمفهوم إعادة هندسة العملية، ومن أمثلة هذه المسميات : إعادة التصميم الجذري للعملية – إعادة الهندسة التنظيمية – إعادة هيكلة العملية- تجديد وابتكار العملية (Al- Mashari and Zairi، 2000 : 2).
ولعل أشهر وأبسط تعاريف الهندرة هو التعريف الذي أورده مؤسس الهندرة مايكل هامر وجيمس شامبي في كتابهما الشهير (هندرة المنظمات) والذي ينص على النحو التالي (الهندرة هي إعادة التفكير بصورة أساسية وإعادة التصميم الجذري للعمليات الرئيسية بالمنظمات لتحقيق نتائج تحسين هائلة في مقاييس الأداء العصرية : الخدمة والجودة والتكلفة وسرعة إنجاز العمل). Hammer and Champy(1993:32)[5]. ويرتكز تعريف هامر وتشامبى على أربعة ركائز أساسية, (Hammer and Champy (1993 :32- 36 :
1- إعادة التفكير بصورة أساسية يجب أن تسأل المنظمة نفسها مجموعة من الأسئلة : لماذا نفعل ما نقوم به الآن- ولماذا نؤديه بالطريقة الحالية- وما الذي يجب القيام به- وكيف يمكن القيام به ؟ فمدخل إعادة الهندسة يرفض كل الأساليب والممارسات التقليدية المتبعة في أداء العملية الحالية، ويبحث عن أساليب جديدة ومبتكرة لأدائها.
2- إعادة التصميم الجذري Radical تعنى التجديد والابتكار وليس مجرد تطوير وتحسين أساليب العمل الحالية.
3- تحسينات ثورية (فائقة) Dramatic يسعى مدخل إعادة الهندسة إلى إحداث تحسينات ضخمة في معدلات الأداء الهامة مثل : التكلفة – الجودة – الخدمة – سرعة إنجاز العمل.
4 – العمليات Processes يركز مدخل إعادة الهندسة على عمليات المنظمة الجوهرية (ذات القيمة المضافة)، وذلك من خلال وضع تصميم جديد ومبتكر يمكن من خلاله تحقيق التحسينات الجذرية المطلوبة.
ولتبسيط هذا التعريف فإنه يمكن ملاحظة إشتماله على أربعة عناصر أساسية وهي :
1. إعادة التفكير بصورة أساسية (Fundamental Rethinking).
2. إعادة التصميم بصورة جذرية : فالهندرة تسعى الى حلول جذرية لمشاكل العمل لا حلول سطحية ومؤقتة.
3. نتائج تحسين هائلة : فالهندرة تسعى الى نتائج هائلة من التحسين في مقاييس الأداء المختلفة ولا تكتفي بالتحسين الطفيف للأداء.
4. العمليات الرئيسية (Processes) : وتتميز الهندرة بتركيزها على العمليات وليس الإدارات أو المهام فقط، فالعمليات أشمل وأكبر وتغطي سلسة الإجراءات المتعلقة بالعمل إبتداء من طلب العميل وإنتهاء بتقديم الخدمة المطلوبة مرورا بكافة الأقسام والإدارات ذات العلاقة بما يحقق الصورة الكبيرة والشاملة لأعمال المنظمات.
و هي التحول من نقطة أو حاله في فترة زمنيه معينة إلى نقطه أو حالة أخرى في المستقبل.
و هي عبارة عن عملية توازن ديناميكي بين مجموعتين من القوى تعملان في اتجاهين متعاكسين في المجال المادي والاجتماعي والنفسي للعمل وتتضمن إحدى هذة المجموعات قوى دافعه وتتضمن المجموعة المعاكسة قوى معوقه ونتيجة لتفاعل هاتين القوتين مع بعضها تصل المؤسسة إلى حاله من التوازن يطلق عليه الحالة الراهنة.
و قد تستخدم كلمة الهندرة بدلا من اعادة هندسة العملياتوهي كلمة عربية جديدة مركبة من كلمتي (هندسة) و(إدارة) وهي في الواقع ترجمة للمصطلح الإنجليزي BusinessReengineering والذي عني (إعادة هندسة الأعمال)، أو (إعادة هندسة نظم العمل). وقد ظهرت الهندرة في بداية التسعينات وبالتحديد في عام 1992م، عندما أطلق الكاتبان الأمريكيان مايكل هامر وجيمس شامبي الهندرة كعنوان لكتابهما الشهير (هندرة المنظمات) ومنذ ذلك الحين أحدثت الهندرة ثورة حقيقية في عالم الإدارة الحديث بما تحمله من أفكار غير تقليدية ودعوة صريحة الى إعادة النظر وبشكل جذري في كافة الأنشطة والإجراءات والإستراتيجيات التي قامت عليها الكثير من المنظمات والشركات العاملة في عالمنا اليوم.
كما عرف هامر وجيمس شامبي الهندرة بانها " البدء من جديد أي من نقطة الصفر و ليس اصلاح و ترميمالوضع القائم أو اجراء تغييرات تجميلية تترك البنى الاساسية كما كانت عليه. كما لايعني ترقيق الثقوب لكي تعمل بصورة افضل بل يعني التخلي التام عن اجراءات العملالقديمة الراسخة و التفكير بصورة جديدة و مختلفة في كيفية تصنيع المنتجات أو تقديمالخدمات لتحقيق رغبات العملاء.
و يعرفها رولاند راست و آخرين بانها"اعادة تصميمالعمليات بشكل جذري بهدف تحقيق طفرات كبيرة في الاداء".
و قد عرفها الدكتور موسىاللوزي " بانه ذلك الانتباه الحاد و الحذر في الفجوة التنظيمية بين التنظيماتالقائمة فيما يتعلق بمستويات الاداء و الانتاج من خلال العمل على تطوير و تحديثاساليب العمل بشكل يساعد على احداث طفرة في اداء خلال فترة زمنية قصيرة.
ويمكن تعريف مدخل إعادة هندسة العمليات، بأنها " إعادة تصميم عمليات المنظمة ذات القيمة المضافة وذلك من خلال تحويلها من عمليات مجزأة وموزعة على وظائف مختلفة معزولة عن بعضها البعض يجمع بينها هيكل تنظيمي رأسي إلى عمليات كاملة موزعة على فرق عمل- بحيث يؤدى كل فريق عملية كاملة- يجمع بينها هيكل تنظيمي شبكي، مع إجراء التعديلات الملائمة في كل من النظم الإدارية والثقافة التنظيمية، وذلك بغرض تعظيم القيمة المقدمة للعميل ".
و من التعاريف السابقة المفهوم العام للهندرة نتبين ان أهم الخصائص المميزة اعادة هندسة العمليات وهي:
1- الهندرة هي البداية من نقطة الصفر بمعنى التغيير الجذري.
2- الهندرة تختلف اختلافاً أساسياً عن أساليب التطوير الإداري التقليدية.
3- الهندرة تركز على العملاء وعلى العمليات الإدارية لا على الأنشطة.
4- الهندرة تركز على الاستخدام الضروري والملح لأنظمة وتقنية المعلومات.

دوافع القيام بعمليات ومشاريع الهندرة:
1- الرغبة في تخفيض التكلفة.
2- ضغوط المنافسة في القطاعات المتعددة والشركات العالمية والمنظمات الخدمية.
3- تدني مستوى رضا العملاء.
مبادئ الهندرة:
و تقوم اعادة هندسة العملياتعلى مجموعة من المبادئ، يمكن إبرازها بما يلي:
1- دمج عدة وظائف في وظيفة واحدة من خلال النظر إلى المهام وليس النتائج.
2- إنجاز العمل في مكانه وعدم الانتقال من مكان لآخر.
3- الجمع بين المركزية واللامركزية.
4- تقليل الحاجة إلى مطابقة المعلومات.
5- تنفيذ خطوات العمل حسب طبيعتها من خلال التدفق الطبيعي للعمل.
6- الحصول على المعلومات من مصادرها.
7- خفض مستويات الرقابة والمراجعة و الاكتفاء بالرقابة اليومية المستمرة على رأس العمل.
و تطبق الهندرة على المنظمات ذات الوضع المتدهور والتي تدنى مستواها وكثرت شكاوى العملاء منها. و المنظمات التي لم تصل إلى حد التدهور ولكن أداءها يوحي ببلوغ حالة من التدهور في المستقبل القريب. و المنظمات التي بلغت قمة التفوق والنجاح وذلك ليس بدافع الخوف من السقوط ولكن بدافع الطموح وتوسيع الفجوة بينها وبين منافسيها.

أوجه التشابه والاختلاف بين إدارة الجودة الشاملة و اعادة هندسة العمليات:
أوجه التشابه:
- كل منها يركز على العمليات.
- كل منها يتطلب تغييراً تنظيمياً وتغييراً في سلوك الموظفين.
- كل منها يتطلب الاستثمار في الوقت من خلال النظرة المستقبلية.
- كل منها يتطلب قياس الأداء بمقاييس موضوعية.
أوجه الاختلاف:
- إدارة الجودة الشاملة تعني التغيير التدريجي وتحسين ما هو قائم، أما الهندرة فهي تغيير جذري من خلال البدء من الصفر.
- في إدارة الجودة الشاملة لا حاجة إلى الرقابة الإدارية الدائمة والمستمرة بينما في الهندرة يتطلب تطبيقها المتابعة والرقابة الإدارية اليومية.
اهداف الهندرة:
وتسعي الهندرة الى إحداث تغييرات جذرية في أساليب وطرق العمل بالمنظمات لتتناسب مع إيقاع ومتطلبات هذا العصر،عصر السرعة والثورة التكنولوجية.
كما تسعى الهندرة الى تحقيقه ليقوم العاملين بأداء الأعمال الصحيحة والمفيدة وبالطريقة الصحيحة التي يريدها العميل ويتطلع اليها.
و تاتي اعادة هندسة العمليات لاغراض التالية:

* تحقيق تغيير جذري في الأداء : ويتمثل ذلك فيتغيير أسلوب وأدوات العمل والنتائج من خلال تمكين العاملين من تصميم العمل والقيامبه وفق احتياجات العملاء وأهداف المنظمة
* التركيز على العملاء: توجيه المنظمة إلى التركيز على العملاء من خلال تحديداحتياجاتهم والعمل على تحقيق رغباتهم بحيث تم إعادة بناء العمليات لتحقيق هذاالغرض
* السرعة: تمكين المنظمة منالقيام بأعمالها بسرعة عالية من خلال توفير المعلومات المطلوبة لاتخاذ القراراتوتسهيل عملية الحصول عليها
* الجودة: تحسين جودة الخدمات والمنتجات التي تقدمها لتتناسب مع احتياجات ورغباتالعملاء
* تخفيض التكلفة: من خلال إلغاء العمليات الغير ضرورية والتركيز على العمليات ذات القيمةالمضافة
* التفوق على المنافسين: مساعدة المنظمة في التفوق على المنظمات المنافسة التي قد لا يصعب اللحاق بهم ولكنيصعب التفوق عليهم, فقد يتعذر تقليدهم أو تختفي الدافعية للتغيير لذلك كان مهماًتحقيق ميزة تنافسية مثل ضغط التكاليف مع زيادة قيمة المنتج وذلك من خلال تحسيناستغلال الموارد المتاحة وترشيد العمليات والبيع بشروط أفضل

تعد الهندرة احدث صيحة في عالمالادارة اليوم بعد ان تمكنت عدة شركات رائدة من تحقيق نتائج لم يسبق لها مثيل في عالمالتطور و التحسين المستمرين جراء تطبيق عملية الهندرة سارعت الشركات الاخرى في مختلف انحاء العالم الى اعتناق هذا الاسلوب الاداري الجديدة و توظيفهلتطوير مختلف جوانب العمل فيها. من الناحية النظرية البحتة فان الهندرة اداة لتطويرالشركات التي تطبقها و ذلك خلال التغيير الجذري لطرق ادائها لاعمالها. لكن الصعوبةالحقيقية تكمن في كيفية تطبيق الهندرة في ظل المتغيرات التي تجعل كل شركة عالماقائما بذاته و مختلفة تماما عن غيرها.
عوامل نجاح الهندرة :
و لكي تنجح الهندرة في مهمتها على ادارةالشركة ان تملك تصورا واضحا لاهداف التغيير و القدرة على تهيئة العاملين لقبول مبداالتغيير الجذري من اجل التطوير حتى لا تؤول التجربة الى الفشل الذي يرجع في الكثير من الحالات القليلة اما لسوء فهم الهندرة نفسها و اما لتطبيقها بطريقة خاطئة هذايعني ان الهندرة استخدمت من قبل الكثيرين في غير سياقها لدا يجب ان لا نفاجا اذاكانت معظم برامج التغيير تفشل في تحقيق اهدافها
يتطلبتطبيق مفهوم الهندرة مجموعة من العناصر و العوامل وهي:
1. تطبيق مفهوم ادارة الجودة الشاملة و سلسلة المواصفات العالمية iso 9000 على السلع و الخدمات التي تقوم بانتاجها
2. وجود حاجة ملحة وقناعة تامة من قبل الادارة بالعمل على تطبيق ادارة الهندسة الادارية
3. دعم الادارة العليا التي تبدء في تطبيقها ثم الادارة الوسطى و وصولا الى الادارة الدنيا
4. ابتكار اساليب عمل جديدة و كوادر بشرية جديدةذات مهارات و قدرات عالية
5. التركيز على عمليات و ليس الادارات لغاياتارضاء الجمهور من خلال نوع الخدمة و السلعة المقدمة وليس الادارات أوتغييرها
6. التركيز على نوعية و تركيبة فرق العمل التي تقوم باداءالعمل
7. التركيز على الابتكار و الإبداع في العمليات التنظيمية بشكل يؤدي إلىتقديم خدمات ذات مواصفات جيدة تعكس رضا الجمهور
8. ضرورة التخطيط العلمي لانجاحتطبيق الهندرة من خلال دراسة البيئة التنظيمية بشكل جيد للتعرف على جميع التغيراتاللازمة تسهل نجاح هذه العملية
9. محاولة التقليل من مقاومة العاملين للتغيير فيمفهوم الهندرة من خلال توعية الأفراد و الفوائد التي من الممكن ان تعود عليهم عندنجاحها في تطبيق هذا المفهوم
عوامل فشل الهندرة:
1. عدم توفر المعلوماتاللازمة لتطبيق مشاريع الهندرة
2. مقاومة بعض الموظفين للهندرة
3. عدم وضوحالأدوار لبعض الموظفين في مشروع الهندرة.
4. قصور النظرة المستقبلية لبعضالمنظمات
5. قصور تدريب وتأهيل الموارد البشرية لمشاريع الهندرة
ولقد قام دافينبورت بتقسيم عمليات المنظمة إلى أربعة أنواع كما يلي (Willcocksand Smith، 1995 : 281) :
1- عمليات جوهرية Core processes وهى تلك العمليات التي ترتبط بشكل مباشر بتقديم المنتج أو الخدمة للعميل، ولذلك يطلق عليها عمليات ذات قيمة مضافة.
2- عمليات مساعدة وهى عمليات مساعدة ومدعمة للعمليات الجوهرية، وهذه العمليات لا تخلق قيمة مضافة للعميل ولكنها تساعد في خلق القيمة المضافة. ومن أمثلة هذه العمليات الإجراءات المكتبية المصاحبة لتصنيع المنتج أو تقديم الخدمة، وكذلك عمليات الصيانة والتطوير
3- عمليات إدارية وهى عمليات التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة التي تمارس من قبل المستويات الإدارية المختلفة داخل المنظمة.
4- عمليات تتم بين المنظمات Business network processes وهى العمليات التي تتم بين المنظمة وبين الأطراف الخارجية، مثل عملية الشراء من الموردين.
ويرى دافينبورت أنه يمكن استخدام مدخل إعادة الهندسة لإعادة تصميم العمليات السابقة بالشكل الذي يعظم القيمة المقدمة للعميل.
أسس ومبادئ مدخل إعادة الهندسة
قام هامر بتحديد سبعة مبادئ لأداء العمل يفضل الاسترشاد بها عند تطبيق مدخل إعادة الهندسة، وفيما يلي أسس ومبادئ مدخل إعادة الهندسة(Romney، 1995 : 25):
1- تنظيم الأفراد وفرق العمل حول النتائج وليس حول المهام. 2- تنفيذ العملية من قبل مستخدمي مخرجاتها كلما أمكن ذلك. 3- دمج عملية جمع المعلومات مع عملية تشغيل (معالجة) المعلومات. 4- التعامل مع الموارد المنتشرة جغرافيًا بشكل مركزي. 5- الربط بين الأنشطة المتوازية بدًلا من التكامل بين نتائجها. 6- تفويض الصلاحيات للأفراد لاتخاذ القرارات وحل المشكلات (تمكين العاملين). 7- الحصول على المعلومات من مصدرها الأصلي ولمرة واحدة.
التغيير:
إن رياح التغيير التي تجتاح عالم الأعمال اليوم هي الدافع والمحرك الحقيقي لمشاريع الهندرة في العالم أجمع، وقد أظهرت نتائج مسح عالمي شمل عدد كبير من التنفيذيين في الشركات العالمية تم خلال التسعينات أن الهندرة كانت على رأس قائمة الجهود التي بذلتها الشركات والمنظمات المختلفة لمواجهة المتغيرات التي تجتاح السوق العالمية، ويكفي أن نعرف أن مجموع ما صرفته الشركات الأمريكية فقط لمشاريع الهندرة خلال هذا العقد قد تجاوز الخمسين مليار دولار أمريكي، وهو استثمار كبير قامت به الشركات لقناعتها بأن العائد على هذا الإستثمار سيكون أكبر بكثير وهو ما تحقق فعلا لكثير من الشركات. ولا عجب أن قيل أن التغيير ثابت وهي جملة صحيحة وصادقة بكلمتين متناقضتين فالتغيير شمل كل جوانب الحياة العملية إبتداء من العميل ومرورا بالمنافسين وإنتهاء ببيئة العمل المحيطة بنا، ففي ما يخص العميل أو الزبون كما يسميه البعض لا يختلف اثنان أن عميل اليوم ليس عميل الأمس، فعميل اليوم كثير المطالب واسع الإطلاع، صعب الإرضاء، سهل الفقدان، إرجاعه والإحتفاظ به مكلف وما هذا إلا نتيجة طبيعية للثورة التكنولوجية والمعلوماتية التي زادت من ثقافة العميل بالمنتجات والخدمات من حوله كما أن المنافسة الشديدة في أسواق اليوم جعلت الحاجة في التغيير المستمر ضرورية ولازمة من أجل البقاء والإستمرار.
اما رياح التغيير التي تجتاح بيئة وأسواق العمل محليا ودوليا فحدث ولا حرج، فالعولمة وإتفاقيات التجارة الحرة والتوجه الى الخصخصة وحرب الأسعار وقصر عمر المنتج والخدمات في الأسواق نتيجة التطوير والإبتكار المستمر يجعل الطريق صعبا أمام الشركات التقليدية والرافضة للتغيير نحو الأفضل. وهنا تبرز أهمية الهندرة كأحد الأساليب الإدارية والهندسية الحديثة التي تساعد الشركات على مواجهة هذه المتغيرات وتلبية رغبات وتطلعات عملائها في عصر لا مكان فيه للشركات والمنظمات القابعة في ظل الروتين والبيروقراطية الإدارية مع النظر الى العملاء من برج عاجي مكدس بالأوراق والمعاملات والإجراءات المطولة التي أكل الدهر على بعضها وشرب.
مفهوم إدارة التغيير و مرتكزاتها:
ستظل إدارة التغيير وعمليات التطوير التنظيمي من أهم التحديات التي تواجه القيادات في منظمات الأعمال، باعتبار ما تتطلبه عمليات التخطيط لها وحشد الموارد المتنوعة لتنفيذ هذه المخططات للتمكن من التفاعل الإيجابي مع التغيرات المستمرة على مستوى بيئتي العمل الداخلية والخارجية، عن طريق اغتنام الفرص والتقليل من تأثير التهديدات الخارجية، وترشيد استغلال نقاط القوة، وإيجاد الحلول المناسبة والسريعة لنقاط الضعف. من خلال ما سبق سنحاول من خلال هذا المبحث مناقشة بعض المفاهيم التي نراها ضرورية لفهم أبعاد مفهوم إدارة التغيير:
نعتبر تغييرا كل تحول من حال إلى أخرى، أما فيما يتعلق بالتغيير في عالم منظمات الأعمال فهو يعني: التحول أو التنقل أو التعديل على مستوى الأهداف، الهيكل التنظيمي، الوظائف، العمليات، الإجراءات، القواعد...للتفاعل الإيجابي مع البيئة، بهدف المحافظة على المركز التنافسي الحالي وتطويره، ومن هذا المنطلق يمكن تعريف إدارة التغيير بأنها: العملية التي من خلالها تتبنى قيادة المنظمة مجموعة معينة من القيم، المعارف والتقنيات...، مقابل التخلي عن قيم، معارف أو تقنيات أخرى (بلال2004)[6]، وتأتي إدارة التغيير لتعبر عن كيفية استخدام أفضل الطرق اقتصادا، وفعالية لإحداث التغيير وعلى مراحل حدوثه بقصد بلوغ الأهداف المنظمية المحددة للاضطلاع بالمسؤوليات التي تمليها أبعاد التغيير الفعال[7](2).
مستوى التبني: ونقصد به تبني القيم الجديدة التي ترغب قيادة المؤسسة إحداث التغيير باتجاهها، وتحدث عملية التبني بالتدرج من مستوى تقبل القيمة الجديدة إلى مستوى تفضيلها فالالتزام بها اعتقاد بأن عدم الالتزام بها لن يخدم مصلحة التنظيم.
مستوى التخلي: ونعني به التخلي على قيمة من قيم التنظيم ويتم هذا التخلي عبر إهماله في البداية لهذه القيمة، ثم إعادة توزيع هذه القيمة وإعطاءها وزنا ضعيفا، فانخفاض وضيق مجال عمل هذه القيمة.
وتجدر الإشارة أنه لا يوجد تفاوت ترتيبي زمني بين التبني والتخلي، حيث أن تقبل القيمة الجديدة يعني بالضرورة التخلي التدريجي عن القيمة القديمة التي أصبحت لا تتماشى والأهداف المنظمية الحلية والإستراتيجية وهكذا.
المحاور الأساسية للتغيير:
لتفعيل عمليات التغيير ينبغي منذ البداية تصنيف طبيعة التغييرات التي ستجريها قيادة المؤسسة، وطبيعة الكيانات والعلاقات التي ستمسها العملية - المعارف Savoir، الطرق الإجرائية Méthodes opératoires، الأدوار والتصرفات Rôles et comportements، القيم Valeurs - ومن هذا المنطلق يمكن تصنيف عمليات التغيير وفق أربع محاور أساسية مثلما هو موضح في الشكل (1)
تغييرات هيكلية


تغييرات وظيفية


تغييرات سلوكية


تغييرات فنية


تغيير النشاط، العلاقات، الأدوار، إجراءات اتخاذ القرارات



المعارف، ابتكارات المنتج أو الاتصالات، طرق جديدة في الادارة...



توزيع الوظائف، أدوارها، العلاقات الوظيفية....



الظروف البسيكوجتماعية للعمل، الأدوار، السلوكيات



الشكل (1): المحاور الأساسية للتغيير





المصدر: قاسمي، كمالإدارة التغيير: المنطلقات والأسس مع عرض لأهم الاستراتيجيات الحديثة للتغيير، السنة الخامسة: العدد 34: صيف2007 - 5th Year: Issue 34 Summer: [ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذا الرابط]

ولا يغيب عن الذهن أن التغيير على مستوى أي محور من المحاور الموضحة في الشكل السابق سينتج تغييرات في المحاور الأخرى باعتبار أن العلاقة تفاعلية بينها، لأن منظمة الألفية الثالثة ما هي في الحقيقة إلا نظام مفتوح مشكل من أنظمة فرعية بعضها مفتوح، والبعض الآخر مغلق. تتشكل هذا النظام من كيانات تترابط بعلاقات وظيفية تخدم أهداف وغايات المنظمة.
أما فيما يتعلق بالمحاور الكبرى للتغيير في المؤسسات العالمية الرائدة فقد أشارت إحدى الدراسات التي أجريت في الولايات المتحدة الأمريكية حول الموضوع، مست قياديي أكثر من 1000 مؤسسة إلى ان المحاور الرئيسية للتغيير لضمان مركز تنافسي مهم في الألفية الثالثة والمرتكزة بالأساس على استراتيجيي إعادة البناء التنظيمي والمعايرة لإحداث التغيير، والمعتمدة على أسلوب إدارة الجودة الشاملة في المناجمنت، والمتجهة نحو تدويل الأنشطة، والمبنية على فرق العمل لتفعيل الأداء.
المعوقات التغيير والمعوقات المتوقعة لعملية التغيير التنظيمي :
· الخوف من الخسارة المادية أو توقع كسب مادي: حيث قد يسود الاعتقاد بأن أعباء عملية التغيير معظمها ستقع على إداريي المستويات الوسطى والعاملين، هذا الاعتقاد سيتحول إلى خوف قد ينتج مقاومة شديدة للتغيير. وفق هذا المنظور يسود الشك بأن التغيير يعني استغراقا أكثر في العمل مقابل تخفيض محتمل للأجر؛ أما إدا تمكن قياديو التغيير من إقناع المنقادين بان عملية التغيير ستعود بالكسب على الجميع فإن الجميع سينخرطون ويجتهدون في عملية التغيير.
· الشعور بالأمان أو بالخوف: قد يتطلب الوضع الجيد توصيفا وظيفيا جديدا ينشأ التزامات تجاه معايير الجودة مثلا، وهذا ما يدفع البعض على الشك في قدراتهم للالتزام بهذه المعايير وبالتالي التخوف من فقدان المنصب أو التدحرج في السلم الوظيفي، وهذا كما قد ينشأ مقاومة للتغيير تسعى للحفاظ على الوضع الحالي؛ بالمقابل إدا تمكن قياديي المؤسسة من تلبية حاجات الأمان لدى الجمهور الداخلي من خلال إشعاره بأهمية كل الوظائف في إنجاح التغيير وقيادة المؤسسة نحو التمييز.
· الخوف الاجتماعي أو المساندة الاجتماعية: قد يفرض التغيير التنظيمي أن يفصل الفرد عن فريق العمل الذي تربطه به علاقات إنسانية مميزة، وحتى قد يفرض عليه العمل بمعزل عن الآخرين. وهذا ما قد يدفعه إلى السعي الحثيث بهدف المحافظة على الوضع، أما إذا لعب قياديو التغيير في المنظمة دورا إيجابيا واقنعوا